Driving App Growth and User Engagement with Natano Mattos of Loggi

Speaker A: Oi pessoal, aqui é o Leandro Liveto, o Manager de Calculação do Ofício Brasileiro da Appnex. Estou aqui para lhes dizer que no próximo episódio da App Marketing Show, estaremos apresentando o Nathano, Diretor de Marketing do Locky, um unicórnio brasileiro. Ele está aqui para falar sobre posição de uso, manutenção, crescimento e muito mais. Ele tem experiências novas em empresas como Uber, Spotify, CNA e muito mais. Olá, bem-vindos. Bom dia, boa tarde, boa noite, dependendo da hora que você está vendo esse vídeo, esse episódio do App Marketing Show, e até mesmo em qual parte do mundo você está. Bem-vindos. Hoje a gente está falando diretamente de São Paulo, no Brasil, e a gente vai receber um grande profissional de marketing, Nathano Matos, que é diretor de marketing da Login, um unicórnio brasileiro. que atua no setor de entregas e logística para B2B e B2C e ficou bastante conhecida lá no começo por a entrega de pequenos documentos e pequenos pacotes via Motoboy na cidade de São Paulo. Antes de começar, eu queria agradecer sua presença aqui, obrigado por ter vindo.

Speaker B: Obrigado pelo convite.

Speaker A: Primeiro, parabéns pelo seu currículo, porque olhando para ele é basicamente impressionante, dá a impressão que você tem 60 anos de tantas empresas bacanas que você passou. Philip Morris, Uber, Spotify, CIA e agora a Loggi. E é bastante curioso, a gente estava até conversando antes de começar, que você sempre teve empresas gigantes, mas de setores absolutamente diversos. Primeiro cigarros, nicotina, Uber, mobilidade, Spotify, streaming, CIA, fashion, e agora a Loggi, transportes e logística. são mercados absolutamente diferentes. E isso nos leva à primeira pergunta que eu tenho para você, que é, obviamente, olhando todas as diferenças de negócio, de setor, de indústria, eu acredito que as estratégias de marketing e estratégias de negócio são absolutamente diferentes e diversas. Mas são todas gigantes e eu queria te perguntar se você, nessa experiência entre todas elas, viu alguma coisa relevante na estratégia dessas empresas em comum. O que que faz? De repente tem alguma pílula mágica ou uma boa prática que você identificou em todas elas que possa te fazer dizer, bom, grandes empresas trabalham dessa maneira, grandes empresas têm esse tipo de comportamento. O que você diria sobre qual a relação que você pode fazer entre os departamentos de marketing e negócios dessas empresas que você achou que faz sentido comentar sobre elas?

Speaker B: Legal, legal. Então, acho que o primeiro ponto dessa pergunta, eu peguei, trabalhei em diferentes empresas, de diferentes tamanhos e de diferentes momentos. Então, pensando numa Philip Morris, uma empresa de mais de 100 anos, super estruturada. Depois eu vou pra Uber, pra lançar Uber no Brasil. Então, um momento super, super inicial. Eu entrei na Uber no Brasil, não tinham 15 pessoas. Uau, então lancei toda a parte sul, região sul do Brasil, sozinho, depois vim para São Paulo para lançar o Uber Eats, enfim, me aventurei por outros departamentos, outros times dentro da Uber, depois fui para o Spotify, num momento mais consolidado, saindo de um momento de crescimento super exponencial para um crescimento ainda exponencial, mas numa batida menor, um mercado já um pouco mais maduro, se é que dá pra gente falar isso. Depois vou pra um momento de um turnaround, de uma mudança de business na CEA, onde a CEA sai de uma vontade, de uma presença muito forte, ou de um business único, de ponto de venda, e passa a olhar pro Digital, com a vontade do Digital ser o principal negócio. Então é uma inversão completa do business e eu entrei pra justamente liderar toda essa iniciativa. E agora na Log, acho que uma volta às origens. Por quê? Logo há dez anos atrás, ela começou no B2C, como tu mesmo falou, com a entrega expressa dentro da cidade, mas há uns sete anos ela mudou o foco, foi para o B2B e aí ela se tornou a potência que é hoje, um dos principais, o maior transportador privado do país, querendo agora voltar para o B2C. E esse foi o grande desafio, então estruturar o marketing, lançar novos produtos, complementar o portfólio. O que eu vi em comum em todas essas empresas? uma preocupação e um foco muito grande no cliente, no usuário. Então, acho que o principal aprendizado aqui... é que primeiro a gente olha pro usuário, pro cliente, pra depois fazer a estratégia. Parece básico, né?

Speaker A: Parece básico.

Speaker B: Mas não é assim. Muita empresa a gente vê primeiro pensando, ó, eu quero fazer isso e depois ajusta esse isso ao usuário, ao consumidor. E a chance disso dar certo é mínima. Então, primeiro, vamos entender quem é o nosso usuário, quem é o público-alvo, quem consome o produto, pra depois desenhar essa estratégia. Aí fica muito mais fácil.

Speaker A: Legal. Isso é até uma pergunta boa que a gente pode puxar o conceito de MVP. Normalmente, é bem difícil conseguir essa satisfação e esse foco no cliente num momento inicial, vamos dizer assim, no MVP. Nas empresas que você teve, a Philip Morris absolutamente já estruturada e pronta. A Uber já tinha uma tecnologia pronta para trabalhar e uma experiência com o consumidor. E o Spotify também. E aí agora na log você está com esse desafio de trazer de volta o B2C que ficou esquecido por um tempo.

Speaker B: Exato. Então, acho que aqui é engraçado, né? Porque as empresas tecnos mostram muito isso do teste, que tu fala muito bem. Então o MVP é o teste. Vamos fazer o mínimo possível aqui e jogar pra ver se funciona. Se funcionar, a gente decola, começa a melhorar esse produto e vai qualificando ele. Mas nas empresas mais tradicionais, e talvez aqui elas estejam até fazendo uma releitura e reaprendendo, acho que até na nossa sociedade o erro não é bem visto. Verdade. O errar é ruim. Quando, na verdade, as empresas tech mostraram que o erro é bom. Porque a gente está testando. O errar te traz um aprendizado. Qualifica o teu mindset, qualifica a tua estratégia para que tu possa acertar. Então, quando a gente fala em errar, eu acho que o errar é o menor dos problemas. E o errar faz parte do jogo. É o que aprendemos com o erro. Mas a gente pode avançar um pouco nisso, né? Se a gente pensar nessas últimas empresas aí que eu estive, né? Vamos olhar para a C&A. A C&A teve que aprender e se reinventar para vender para o público brasileiro e, principalmente, vender no online, que é um super desafio. Para quem sabe vender no físico, não é a mesma coisa vender no online. O consumidor que compra no físico não é o mesmo que compra no online, ele vem se tornando, porque o online vem crescendo, vem se tornando mais massificado. Mas se a gente olhar para o início, não era assim.

Speaker A: Porque o marketing enfrenta um desafio grande que é, obviamente, com relação aos objetivos das empresas e dos investidores, que é todo mundo busca a escala e a massificação. E quando você determina uma persona específica, você acaba relativamente limitando, provavelmente, o seu crescimento. Ou eu estou enganado?

Speaker B: Não, acho que está certo, mas eu sempre digo, quem tenta fazer tudo para todo mundo, não faz nada. Então primeiro vamos focar... Que nem um pato. É, exatamente. Vamos focar em quem a gente quer trabalhar, quem é o nosso público-alvo. Uma vez que a gente já conseguiu capturar esse público que está funcionando, vamos para o próximo. E vamos para o próximo. E vamos trazer um use case novo. Então assim, eu vendo roupa, eu vendo roupa para o dia a dia, faço isso bem? Ok, quem sabe agora eu tento partir para roupa esportiva, quem sabe agora eu tento partir para roupa de balada. Então primeiro vamos fazer bem onde a gente se proporcionou a fazer e depois a gente expande.

Speaker A: Legal. E aí eu vou movendo aqui um pouco a nossa conversa para o mundo do app, para o mundo do mobile first, para o mundo do digital, pensando em Uber e Spotify, que obviamente o aplicativo é o grande motor do negócio deles. Se a gente for para o Philip Morris, obviamente menos importante, C&A está entrando no ambiente digital, com os aplicativos e a loja online, e a log, como a grande receita da empresa vem do B2B, da logística e de entregas para outras empresas, quando a gente pensa em aplicativo, em indústria mobile, obviamente, Uber e Spotify se destacam na sua carreira. Você acha que nesse caso, do ponto de crescimento do app, de growth do app, eles fizeram algo diferente do que as outras empresas concorrentes deles. Então a gente tem aí, da Uber a gente tem alguns outros concorrentes, da Spotify menos, mas também tem o iTunes, também tem o Deezer, entre outros. Você, estando lá dentro, você acha que eles tomaram estratégias e rumos diferentes do que os concorrentes? Ou de fato foi uma questão de branding, foi uma questão de preço, de marca ou de outros fatores que trouxeram eles para uma liderança absoluta basicamente. Hoje até quando as pessoas vão pegar um táxi, vou pegar um Uber, no fim ela está pegando um carro de aplicativo, vai pegando um táxi. Quando você está falando de ouvir um streaming, é óbvio que o primeiro que vem à cabeça é o Spotify. Você acha que lá atrás, ou até mesmo agora mesmo, eles fazem uma estratégia de marketing diferente? Ou uma questão de UX, uma questão de produto? Qual você acha que é a razão do destaque específico deles no setor?

Speaker B: Eu acho que aqui não tem uma bala de prata. Não é uma coisa só que justifica o sucesso desses apps e a dominância de mercado desses apps. Eu acho que é um conjunto de iniciativas que até compõem o growth, que falam e conversam muito bem entre elas. Antes disso, vamos primeiro olhar para o usuário final e isso já vai nos dizer por que foram para um app. Se a gente está falando da Uber, um serviço de mobilidade, o serviço de mobilidade tem que estar onde tu estiver. Não faz sentido a gente ter, num primeiro momento, o app no desktop.

Speaker A: A minha pergunta foi no sentido de por que será que o Cabify não deu certo? Por que será que o próprio 99 não é tão popular quanto o Uber? Por que será que outros apps de mobilidade não tem essa... Você acha que é investimento em marketing? Você acha que é investimento em marketing de branding ou investimento em marketing de performance?

Speaker B: Qual que é a sua... Então, aqui a gente tem uma série de iniciativas. Eu acho que o User Experience era muito bom, muito bem feito. Questão de produto, conversando muito bem. E aí, sim, a gente tem as variáveis de marketing. A gente pode sim estar falando em mídia. Performance, a gente pode estar falando em brand, que foram muito bem feitas, muito bem feitas e talvez isso qualificou ainda mais ou fez com que a empresa pudesse crescer mais rápido. Acho que aqui é um ponto super importante. Estratégias de branding muito bem feitas, muito bem feitas. O preço eu não sei se é um fator de dominância, porque vamos para a Uber, a Uber não tem o preço mais baixo do Brasil.

Speaker A: Hoje em dia não é, no começo eu acho que era bastante relevante.

Speaker B: Quando era um competidor, nem um competidor, mas quando o player, o tradicional era o táxi.

Speaker A: Ela esmagava o táxi.

Speaker B: Aí sim, tinha um custo muito menor porque tinha uma eficiência muito maior. Mas depois quando o mercado começou a ter concorrentes, quando entrou o Capify, quando entrou a 99, o preço da Uber era mais caro. E mesmo assim as empresas, as pessoas continuavam utilizando. Aí por uma questão sim de branding, acho que por uma questão muito bem feita de produto, do serviço estar disponível quando a pessoa queria. E se a gente for para o Spotify é engraçado, porque Spotify não inventou o business, não foi o primeiro a inventar. Se a gente for para podcast, podcast vem de iPod, não vem nem de Spotify e hoje é o player dominante. Aqui acho que teve a estratégia de produto aliada a preço, num preço acessível, mas de novo um UX muito bom. Uma usabilidade muito boa.

Speaker A: E puxando um pouco para o nosso serviço, que a gente trabalha aqui na Appnext com pré-embarque e recomendação diretamente nos dispositivos, são duas empresas que usaram esse tipo de formato de growth, formato de crescimento. fizeram acordos com operadoras, com fabricantes, para ter a distribuição direto nos novos telefones. Hoje em dia não mais, mas por muitos anos você comprava o telefone, já tinha o Spotify, com acordo com Samsung, com Motorola, que seja. O Uber também foi por esse caminho por um bom tempo. Eu sei por experiência própria das outras empresas que eu trabalhei, a própria Upnext. O que você acha, como você encara esse formato de distribuição em massa? diretamente no dispositivo. Você acha que é um formato de mídia legal? Tem uma influência bacana para os usuários que já estão comprando um novo telefone? Que é exatamente o que a gente faz hoje, por exemplo, aqui no Brasil com a TIM, aqui no Brasil com a Xiaomi, que é o terceiro maior fabricante do mundo, e obviamente é um dos temas de discussão que a gente tem com todo o Media Manager e Media Buyer, é esse formato de on-device que a gente chama. O que você acha desse formato?

Speaker B: Boa pergunta. Eu acho um formato... De novo, não existe bala de prata. Eu acho que tudo tem que... Vamos olhar lá atrás quem é o usuário, qual é a estratégia, mas eu gosto desse formato. Eu acho que é um formato que te ajuda a ganhar velocidade. A gente consegue rapidamente entrar numa base de usuários que talvez fosse muito mais caro ou difícil de chegar. Então a gente consegue de forma muito mais rápida fazer isso. E uma estratégia relevante. onde a pessoa, imagina, está na palma da mão e olha o que é isso aqui, deixa eu ver.

Speaker A: Vai exigir por curiosidade.

Speaker B: Exatamente, então eu acho que é uma estratégia que ajuda no awareness, para a pessoa ter esse primeiro contato e também na consideração, porque a pessoa vai buscar e vai olhar.

Speaker A: A gente chama a nossa plataforma de uma plataforma de App Discovery, que é basicamente o que a gente está falando agora. Eu gosto. Bacana. Pegando mais essa carona, já que a gente começou a falar de mídia, de aquisição de usuário e uso de acquisition, a gente tem hoje uma prática bastante comum, principalmente no mercado latino-américa, de um tipo de compra de mídia que a gente chama de CPA, Cost Per Acquisition. É uma coisa que parece meio viciada no mercado e bastante importante do ponto de vista de relevância. Toda vez que a gente conversa com o mercado, o tema CPA sempre é um tema que vem a discussão. Obviamente, a gente tem um custo, um CAC, um custo para o CPA que toda a campanha tem que buscar, óbvio, mas o modelo de compra de CPA é uma coisa bastante comum, muito mais na América Latina e em mercados emergentes, por curiosidade. Por que você acha que em mercados mais envolvidos a métrica de campanha sempre é um funil acima e aqui a gente está indo para o funil abaixo? que, na teoria, seria mais seguro, mas a gente sabe que, ultimamente, essa segurança diminuiu na compra para o CPA por todos os problemas que a gente encontra na indústria relacionados à fraude.

Speaker B: Acho que essa é uma pergunta bem complexa.

Speaker A: Gigante. Dá para a gente ficar aqui mais meia hora falando dela.

Speaker B: Exato. E acho que tem gente que vai pensar para os dois lados aqui. Eu, antes de entrar nessa pergunta específica, acho que vale a gente dar uns passos atrás Porque a pessoa que está comprando o CPA, ela provavelmente faz isso porque tem um objetivo. Olha, eu tenho que gerar tantas contas, eu tenho que gerar tal número para bater meu QPI. Então eu acho que antes da gente responder essa pergunta, a gente tem que olhar e talvez se perguntar se os QPIs, se os objetivos das empresas estão sendo montados da forma adequada. E aí eu já explico como. Vamos imaginar que na minha empresa eu tenho um objetivo de instalações. Só instalações. Eu vou lutar por esse número. Só que na maioria das empresas, e aí que eu acho que até o profissional, enfim, a gente, enfim, somos movidos a objetivo, mas falta aquele olhar de dono. E eu acho que, até respondendo as outras perguntas, por que as empresas cresceram tanto? Por que se diferenciar? Eu acho que o olhar de dono é muito importante. Porque não adianta eu gerar uma instalação se essa instalação não vai gerar um uso do produto e, consequentemente, uma grana entrando para a companhia, um revenue aqui. Então, vamos agora respondendo a pergunta. Acho que é fácil para o Media Manager, para o gestor, simplesmente ir lá e dizer, olha, o meu CPA é esse, está aqui o dinheiro e eu quero tantas instalações.

Speaker A: Com tantos cadastros ou tantas compras?

Speaker B: Exato. Bati a meta. Sentei aqui, estou muito mais tranquilo, vou olhar para o outro lado. Meu número eu sei que está acontecendo aqui. Mas aí, se o número for instalação, bati lá 100 instalações que eu precisava bater. Esse objetivo foi montado pensando em todo o funil. Então, olha, eu tenho tantas instalações que vai me gerar tantos cadastros e esses cadastros vão gerar um lucro médio de tanto. Mas aí vem o problema, porque se eu estou pagando só a instalação, a gente não sabe de onde é que está vindo essa instalação. E a gente entra no ponto que tu tocou, tem muita fraude no mercado. Então, de repente, essa instalação vai parar aqui, ela não vai descer o funil. Eu bati a meta de instalação, mas eu não gerei os cadastros que eu procurava e não gerei o revenue para a companhia, mas eu bati minha meta.

Speaker A: Eu queria te fazer uma pergunta como o Hedge Growth, diretor de marketing que lidera todo esse time de performance. Não é importante também você saber e se preocupar onde essas conversões estão acontecendo? Mas a minha pergunta nesse sentido é, tudo bem, a gente pode alcançar as conversões, mas também não seria legal a gente dar mais atenção onde a gente está conseguindo essas conversões, porque, obviamente, a ideia é que você impacte o seu usuário nas melhores maneiras possíveis e gere touchpoints felizes, touchpoints positivos com ele. Então, uma das minhas questões sobre o CPI é que você não escolhe o tráfego que você está entregando, porque basicamente o cara já está te entregando a conversão pronta. O que você acha desse ponto de vista?

Speaker B: Eu acho que aqui a gente tem que entender e eu sou super a favor de testar o máximo possível. Vamos testar e entender quem é que está vindo de cada canal e aí tem a questão de atribuição, como é que cada empresa atribui, quem que trouxe esse usuário, trouxe esse cadastro, trouxe, enfim, esse envio. Entendendo isso, as diferentes fontes, a gente consegue saber qual delas traz o melhor usuário, mais qualificado, e aí sim a gente consegue aportar mais dinheiro, dedicar mais. E é claro, e aí também indo ao encontro do que tu falou, o brand safe. Esse é um ponto que pra mim é status quo. Então assim, eu não discuto mais brand safe, Porque se não tiver essa segurança, nem parte pro teste.

Speaker A: A última pergunta eu tenho pra você, ela é também curiosidade com relação a todas as suas experiências nessas empresas tão grandes. Quando a gente fala, a gente falou muito aqui do conceito de Growth e a gente sabe que ele é muito maior do que mídia, muito maior do que simplesmente o crescimento em si. É uma questão de user experience, é uma questão de integração entre ele e o produto, de ter um excelente esforço de mídia e ter um CRM bastante bacana e atuante com o usuário para que você, com tudo isso, gere um crescimento fundamentado, um crescimento que vai se sustentar ao longo do tempo para a execução de tudo isso. Experiência, produto, mídia e relacionamento. Você acha que, em todas as empresas que você passou, esse conceito de Growth, dessa integração entre os departamentos, já era uma realidade? Ou é ainda um conceito que a gente, obviamente, vê novamente como uma coisa óbvia? mas que é absolutamente difícil de ser aplicada. A minha pergunta é, o Growth estava funcionando lá no Uber, no Spotify, na Philip Morris, que seja, ou até mesmo na CIA, nesse sentido da integração real entre os departamentos, gerando resultados que vão trazer um crescimento fundamentado, ou ainda é um desafio mesmo nessas grandes empresas?

Speaker B: Essa pergunta é delicada, né? Tô tocando num vespeiro aqui. Mas acho que em algumas mais, em outras menos. Acho que... Uber, Spotify, muito mais desenvolvido. Muito, muito mais desenvolvido. Times... Bom, o Spotify trabalha com squads, trabalha nesse formato de ter diferentes representantes olhando para desafios incomuns. Nas minhas últimas experiências, muito menos. mas com um olhar de futuro, de onde queremos chegar, mas antes a gente tem que construir a base. Acho que é uma maturidade do negócio ir avançando nesse sentido, traz os seus desafios, acho que a gente sai de uma mentalidade de empresas da velha economia muito mais departamentais, onde o problema estava restrito e era de responsabilidade de um time único.

Speaker A: Que era o marketing.

Speaker B: Que era o marketing. E a gente avança para estruturas mais pulverizadas, estruturas onde se relaciona melhor e acho que a principal tradução desse novo conceito é o conceito de Squad. da gente ter times multidisciplinares olhando para um problema em comum. Então a gente tem, como a gente falou, produto, a gente tem o time de UX, o time de engenharia dentro olhando, a gente tem o time de marketing, a gente tem o CRM trabalhando em comum com o desafio. Não estou mentindo se eu te disser que, e talvez seja uma surpresa, que em outras empresas O marketing estava de um lado, o CRM estava do outro.

Speaker A: Uma loucura.

Speaker B: Então assim, fica sem entender, porque a gente está todo mundo olhando para o mesmo cliente. Como assim? Eu capturo ele, eu trago ele por um canal, mas às vezes essa pessoa não está pronta. Ela está interessada, a pessoa até baixa o aplicativo, mas ela não está pronta para usar naquela hora. E aí vem o trabalho dos canais internos, que não é só e-mail, CRM acho que vai muito além e que muita gente não vê isso, mas é como a gente vai conversar como a gente vai engajar esse usuário durante a vida dele, seja no primeiro uso, no segundo, nos próximos usos e até fazer ele evitar o churn. E se fez o churn, trazer ele de volta o mais rápido possível.

Speaker A: Exatamente. Bom, são assuntos bastante que a gente poderia ter bastante tempo aqui discutindo, mas eu acho que a gente já está no nosso tempo aqui. E eu queria agradecer muito a sua disponibilidade pelo seu currículo. Eu vejo que você é muito ocupado e fico feliz de ter vindo conversar com a gente. Espero que a gente consiga trabalhar juntos no futuro com a log, quando vocês fizerem a expansão para o B2C. A gente vai estar disponível para ajudar vocês. e desejo muita sorte para você e vou ficar de olho no seu LinkedIn para ver qual é o próximo gigante que você vai trabalhar no futuro.

Speaker B: Tá bom, agradeço o convite. Obrigado, foi um prazer estar aqui. Valeu mesmo.

Speaker A: Valeu.

Speaker B: Obrigado.

Speaker A: Tchau, pessoal. Bom, pessoal, espero que vocês tenham gostado do nosso papo. O App Marketing Show do Brasil termina aqui e a gente se vê em alguma parte do mundo da próxima vez.