316 - The PLG Paradox: Why Growth Strategy Fail (feat. Shir Averbuch)

Speaker A: ברוכים הבאים למוצרלה, הפודקאסט הראשון בעברית על ניהול מוצר, המקום שלכם ללמוד, להתעדכן ולהתפתח בתחום ניהול המוצר בישראל. אני שלי שמורק והיום אני מארחת בפרק את... שיר אברבוך. היי שיר.

Speaker B: היי.

Speaker A: מה קורה?

Speaker B: טוב, איזה כיף להיות פה.

Speaker A: כיף שבאת. שיר מובילה בעצם קבוצת פרודקט גרוס בזום אינפו בארבע שנים האחרונות, ובעברה הייתה בנמוגו, באי-ביי, עם דגש על פרודקט, גרוס, מרקטינג וכל מה שביניהם. אז כיף שבאת, תודה רבה.

Speaker B: כיף שהזמנתם אותי.

Speaker A: מעולה. ובשיחה שעשינו קצת לפני, אז דיברנו קצת על איך הגעת לזום אינפו ומה באת לעשות שם, התגלגלנו מתוך הדברים האלה, אז בואי נתחיל מזה, בואי נתחיל מבאמת, אז את הגעת לזום אינפו לפני ארבע שנים במטרה להוביל מהלך של PLG, מה זה אומר בעצם?

Speaker B: אז רגע קצת קונטקסט, כדי להבין רגע מה זה זום אינפו, מה היא עושה, אז טיפה למי שלא מכיר, זום אינפו חברה די ותיקה בשוק, בעולמות של Sales Intelligence, מונה היום סדר גודל של 3,000 עובדים, בערך 300 כאן בארץ, כשבעצם בבסיס של החברה, ה-bred and badder מה שנקרא, יש דאטה, דאטה עסקי על פרופילים של אנשים ושל חברות, ועל גבי הדבר הזה בעצם הלבישו כל מיני AI כמובן. שמאפשר לך בעצם לדעת למי לפנות ומתי, על בסיס, מה אנשים חיפשו ברשת, על מה את דיברת בפודקאסט, אולי ציינת איזשהו פיינט פוינט מסוים שרלוונטי למוצר שאני עכשיו מוכרת, באיזה אתרים ביקרת, האם ביקרת בדף פרייסינג של אתר מסוים, ובעצם את כל המידע הזה מנגישים בעולמות של Go-To-Market. מילה אולי על ה-go-to-market של זום אינפו, זום אינפו הייתה מאז ומעולם חברת סיילס-לד, ככה התחילה, הפאונדר עצמו הוא איש סיילס, צוותי המכירות הם מאוד מאוד חזקים ודומיננטיים בתוך הארגון, גם המוצר בסוף נועד לשרת אנשי מכירות, שזה גם משהו שהוא ככה ייחודי. ובאמת כל הדבר הזה ביחד יצר איזשהו מנגנון אינבאונד מאוד מאוד חזק, שעבד בתקופה מאוד ארוכה, שבעצם לידים, בין אם זה בצורה אורגנית או paid, מגיעים, ממלאים טופס, ואז מתחיל תהליך מכירה, ובתהליך הזה מעורבים מספר אנשים, לא רק בן אדם אחד, יש STR שהוא אחראי. להתקשר ולעשות קוליפיקציה בסיסית לליד, יש אקאונט אקזקיוטיב שהוא אחראי מצד ה-new business בכלל להתחיל את העסקה ולראות את הדמו, וגם אחר כך במידה והעסקה נסגרה יש המון המון שלבים של אימפלמנטציה ואונבורדינג וספורט ו-knowledge transfer שהדבר הזה בעצם מצריך המון המון הון אנושי. וכשאני הגעתי לחברה בעצם המטרה הייתה לייצר איזשהו Complimentary Motion של PLG, של צ'אנל שבעצם לידים יכולים להגיע, לחוות, לשחק עם המוצר מבלי לדבר עם איש מכירות, שה-Touchpoint הראשוני הוא בעצם לא נעשה באמצעות איש מכירות, ומשם יגיעו בעצם לאנשי מכירות או אפילו יוכלו לרכוש לבד, ובעצם... הגעתי כדי לבנות את הדבר הזה.

Speaker A: מעולה. ובאמת, לאורך הארבע שנים האחרונות, לייצר איזה מין מהלך כזה בחברה שהיא באופי שלה מאוד מאוד סיילס-לד. אני בטוחה שזה מהלך שהוא לא טריוויאלי. וסיפרת לי קצת על כל מיני תהליכים ארגוניים שניסו לתמוך בכיוון הזה. זאת אומרת... איפה יושב הצוות שלך, מה המקום שבו בעצם הכי נכון לכם לעבוד בתוכו, הקונטקסט הארגוני הנכון ביותר, אז תספרי לי קצת באמת על המהלכים האלה ועל איך זה שירת אתכם לאורך התהליכים.

Speaker B: מגניב, אז כמה דברים, אחד זה כל הזמן ניסוי וטעייה, באמת, אנחנו חיה קצת מוזרה, אנחנו קצת פרודקט, אנחנו קצת מרקטינג, ובאמת היה המון ניסוי וטעייה, אפילו ברמת המבנה הארגוני, התחלנו בפרודקט. זזנו באיזשהו שלב להיות ממש ישות עצמאית שמדווחת למנכ״ל, אחרי זה זזנו למרקטינג, ממש לאחרונה חזרנו חזרה לתוך פרודקט ולכל תזוזה כזו היו יתרונות וחסרונות שונים. אני יכולה להגיד למשל שהישיבה במרקטינג תרמה לנו המון מבחינת הקרבה בסוף. לצד העסקי, בממש לשבת עם צוותי ה-go-to-market, בדגש על ה-sales, להיות מאוד מאוד מחוברים למטרות העסקיות שלהם, מה כואב להם, מה עושה להם שמח, לעלות איתם ב-daylies בתקופות מסוימות, וזה משהו שכאנשי מוצר, אחד שבונים מוצר לאנשי מכירות, בטח שזה תורם, אבל גם כדי להכיר מקרוב את איך עובד, ה-lead funnel זה משהו שהוא מאוד מאוד משמעותי ולא תמיד מנהלי מוצר כל כך שוחים בו. בצד הפחות חיובי של המתרס, אז באמת בסוף אם אתה לא בתוך ארגון המוצר, אתה קצת לא נתפס כארגון מוצר ויש לזה משמעויות. זה בא לידי ביטוי בריסורסים, זה בא לידי ביטוי בפריוריטיז ובחברת אנטרפרייז, שגם ככה יש המון צווארי בקבוק ובסוף אתה מנסה לעשות הכל כדי לזוז כמה שיותר מהר, קצת מרגיש כמו איזה סטארט-אפ בתוך אנטרפרייז במובן מסוים, אז זה לא תמיד פשוט להשיג את המשאבים האלה שאתה מנותק מארגון המוצר.

Speaker A: את יכולה לתת לי דוגמה של סיטואציה שבה זה ממש שירת אתכם? זאת אומרת שהיה ממש איזה פרפקט פיט, העובדה שהייתם בצוות המרקטינג עשה לכם אנבלוק מטורף. כי אני חושבת שהצד השני הוא קצת יותר, אני חושבת שהמאזינים שלנו יותר יכולים להבין אותו ולהזדהות איתו ולראות את האתגרים והקשיים בלהיות מחוץ לארגון הפרודקט, אבל אני חושבת שהחלק המפתיע פה הוא דווקא האזור שבו זה דווקא גם שירת אתכם.

Speaker B: בסוף כשמסתכלים על הפאנל, יש בזה היגיון מסוים, כי הצוותים של האתר או הצוותים של מה שנקרא אצלנו דיירקטוריז, שאנשים ככה יכולים לחפש, ה-SEO Pages, וזה מוביל בסופו של דבר לסיין-אפ לתוך המוצר שלנו, הכל יושב באותו מקום. ולכן העבודה המשותפת איתם של איך הם מאפתמים את האזור שלהם כדי להביא יותר אנשים לסיין-אפ, וההפריה ההדדית הזו היא מאוד מאוד משמעותית. מעבר לזה, לפעמים היו גם יתרונות... סתם למשל, אחד הדברים הראשוניים שרצינו לעשות זה Trigger Based Emails הכי 2019, יש לנו מוצר PLG, אנחנו רוצים לא סתם לשלוח ניד'וסים כל יומיים ליוזרים, אלא לעשות את זה בהתאם לאיפה הם נמצאים בפאנל, מה הם עשו במוצר. האופרציה הזו, רק להבין איך אנחנו עושים את הדבר הזה, שבעצם, בלי להיכנס יותר מדי לפרטים, אבל החברה עובדת עם... מרקטו, מרקטו מתמשק לסיילספורס, ואז מה עושים? אז עכשיו כל אבנט אנחנו צריכים קודם כל לראות לסיילספורס, ואני צריכה גם את הצוותים של סיילספורס וגם את הצוותים של מרקטינג. אז די מהר גייסנו בן אדם, growth marketing, שיושב אצלנו בתוך צוות הפרודקט growth, שבעצם יכול לעשות את הדברים האלה לבד, והיא... היא בחורה לצורך העניין, היא יכולה היום לפתוח פנדו ולעשות טריגר בייסט אימיילס או אין-אפס בעצמה, מבלי לדבר עם אף אחד בצוותים האחרים, וזה דבר שלקח זמן, אבל היה יותר קל להניע אותו בתוך ארגון המרקטינג.

Speaker A: זה ממש מעניין, כי זה גם אומר שבסוף, זאת אומרת, היא דיווחה לארגון פרודקט, גם עבורה דווקא היה פה, זאת אומרת, הכניסה שלכם לתוך ארגון המרקטינג, סוג של כזה זעזע גם דברים אחרים, זאת אומרת גם צוותים אחרים פתאום נכנסו תחתיכם, אני בטוחה שיכול להיות סיטואציה שבאמת זה נורא עשיר וכזה פתאום מרקטינג לוקחים הרבה יותר פרקטיקות מוצריות ואנחנו יכולים לקחת ללמוד מהם ויש בזה נראה לי הפרעה מאוד מגניבה ומיוחדת ועם זאת אני בטוחה שזה גם מאוד מבלבל, אז בואי תני לנו גם את הדוגמה נגיד של הצד השני.

Speaker B: בסופו של דבר כשאתה בא לבנות PLG מושן בתוך חברה שהיא Sales-Led וזה אומר שיש Codebase בן 20 שנה, יש לזה המון המון אתגרים טכנולוגיים. אני יכולה להגיד שהמפתחים שלנו היו עסוקים המון בלהבין איך הם מאפשרים לנו, המנהלי מוצר, להגשים את החלומות שלנו, לרוץ בקצבים שאנחנו רוצים לעשות. שישה A-B טסטים בספרינט, לעשות אקספרימנטס בעולמות של פרייסינג אנד פקקג'ינג, דברים שהם כאילו no brainer בעולמות ה-growth, היו קשים מאוד, והיה צריך לבנות להם מעקפים. אני יכולה לתת דוגמה שבנינו איזשהו צוות, 25 Guns, זה כזה טרמינולוגיה לדעתי של אמזון, שבפועל מנה אגן וחצי, אבל הרעיון היה להכשיר צוות שהוא ידע לפתוח צווארי בקבוק בצוותי התשתיות, הוא מכיר גם לוגין ו-provision ו-e-commerce ו-salesforce והוא מנסה לשבור את ה-dependencies האלה, כי זה היה הדבר הכי הכי קשה בלצאת לדרך, לפתוח את הסתימות האלה.

Speaker A: זה מעניין. תגידי אולי כמה מילים על המתודולוגיה, ככה למי שאולי לא מכיר.

Speaker B: של ה-25 Guns?

Speaker A: כן, ויותר איך אתם כזה השתמשתם בזה, או איך אתם לקחתם את זה אליכם.

Speaker B: אז היה, קודם כל היה צריך לקבל ביין ברמת החברה כמובן, להסביר למה בסוף אנחנו לא יכולים לנוע, כי בסוף יש לנו מטרות מסוימות, שהן מטרות עסקיות של הארגון, ואנחנו לא יכולים להשיג אותן אם כל אקספרימנט בפרייסינג ייקח לנו שלושה חודשים. ולכן אם רוצים לייצר משהו אחר, אז צריך לייצר את הסביבה שתאפשר לנו לנוע בקצב שבו אנחנו צריכים לנוע. וזיהינו את המקומות שבהם היה לנו הכי קשה. אז אחת הדוגמאות, ושוב, אני לא רוצה לייצר תמונה כאילו הכל מושלם היום, עדיין קשה במקומות מסוימים, אבל כל העולמות של פרוויז'ן היו מאוד מאוד קשים לנו. סיין-אפ למשל, זה תהליך שאנחנו יצרנו אותו, לא היה סיין-אפ. וסיין-אפ צריך להיות מאוד מאוד מאוד פשוט. ואנחנו בתוך חברה שיש 2FA והלוגין הוא חמישה מסכים וצריך גם אימייל וגם פון וריפיקיישן, אז המון שיחות עם סקיוריטי ועם המון גורמים כדי להוריד את המחסמים האלה. ובסופו של דבר יצרנו סיין-אפ שהוא 20 שניות כניסה למערכת.

Speaker A: מדהים. כן, אני חושבת שבאמת, מי שלא עובד בסוג כזה של ארגון, גם אני לצורך העניין, קשה מאוד לדמיין את מה שתיארת כרגע. זאת אומרת, כי כשאתה באמת מראש Sales-Led, והמוצר שלך לא פונה עכשיו לאונבורדינג מהיר, אין פה אופטימיזציה של הפאנל מהאזורים האלה בהכרח, שהייתה בראש מעייני צוות המוצר בעבר, היה מטרות אחרות ודברים אחרים שהיו בפוקוס. ופתאום אתם באים ואומרים, אוקיי, אני רוצה לייצר פה תהליך שהוא low touch, אם לא touchless לחלוטין, ואז חמישה מסכי און בורדינג או סיין אפ זה באמת, זה פאנל קילר. אז באמת זו דוגמה מעולה שנראה לי ממחישה את זה ממש טוב, כי אני לא יודעת כמה אפשר באמת לדמיין את זה בלי לחוות את מה שאת מתארת. מגניב ממש, אז בואי נחזור אחורה, למה בעצם בכלל המהלך הזה קורה, למה אתם מנסים לייצר את הסוג של את ה-PLG, כי דיברת באמת על ה-DNA של החברה, על המוצר, על מי הם הלקוחות, נשמע לי ש-Sales-Led זה הדבר הנכון פה, אז למה PLG בכלל?

Speaker B: בסוף בסוף בסוף הכל היה עניין של הורדה של עלויות קאק, של cost of acquisition. בעצם החברה הבינה שכדי לגדול בקצב שהיא רוצה וצריכה, היא לא יכולה להמשיך לתמוך באותה כמות משאבים בלקוחות הגדולים כמו בקטנים. כמו הרבה מאוד חברות, אני חושבת, שחוו מהלך דומה, החברה החליטה לפני כשנה וחצי שבאמת היא רוצה to go up market. ראו שה-retention שם הרבה יותר טוב, הלקוחות שם הרבה יותר סטיקי, ואת המהלך הזה בעצם כשישבו למעלה במועצת החכמים וניסו לחשוב איך אפשר להניע מהלך כזה, אספו המון המון דאטה ועשו אנליזות בעצם על כל סגמנט, האם הוא בריא, איך זה נראה מבחינת ה-cost of acquisition, מבחינת retention, מבחינת lifetime value, אל מול כל המשאבים שבסופו של דבר אנחנו משקיעים, גם to acquire אבל גם אחר כך to retain. ובעצם מצאו איזשהו סגמנט שאנחנו קראנו לו ה-micro SMBs. שבנוי בעצם מחברות מאוד מאוד קטנות, זה יכול להיות בן אדם, שתיים, עשרה, כל מיני סטארט-אפים בתחילת דרכם, פאונדרים, קונסולטנטס, סול אנתרופנורס כאלה, שהיום, אני אגיד את זה בצורה הכי בוטה שיש, פשוט לא כלכלי. לשרת אותם, זאת אומרת, אם מסתכלים בסוף על הכסף שהסגמנט הזה מכניס אל מול מה שאנחנו מוציאים עליו, זה פשוט לא כלכלי לחברה. מצד שני, עדיין מדובר בסגמנט שמכניס 40 מיליון בשנה ולא רוצים לוותר על הכסף הזה. אז מה עושים? וזו הייתה הנקודה שבעצם אמרו, אוקיי, יש לנו פה צוות שבונה product-led growth motion, וכל עוד אנחנו יכולים להעביר את הסגמנט הזה דרך המושן הזה ועדיין... לייצר meaningful revenue, אז בוא נעשה את זה ונאפשר לאנשי המכירות שלנו להיות הרבה יותר אסטרטגיים במי בעצם, איפה אנחנו שמים את המשאב היקר הזה.

Speaker A: מעולה, אז מה עשיתם?

Speaker B: וואו, אז יצאנו למסע ואני חושבת שהיה פה שיתוף פעולה באמת יוצא דופן בין פייננס, כאילו פעם ראשונה שעבדתי בחיים שלי עם פייננס כל כך צמוד, למרקטינג, לסיילס וממש כשבנינו את היעדים של שנת 2025 ואת יעדי המכירות של הארגון, יעדי המכירות של סיילס, ממש הכנסנו אלמנט שבו כל רבעון אנחנו בעצם מגדילים, שולחים עוד ועוד מהמיקרו SMBs האלה במקום לסיילס אל המוצר ולקחנו, כאילו we factored in, איזשהו conversion rate שבעצם יעלה כל חודש, כל רבעון, בעקבות שיפורים שנעשה בתוך המוצר. ASP שגם כן יעלה בעקבות כל מיני Pricing and Packaging Experiments שנעשה בתוך המוצר. ובסוף הנוסחה מבחינתנו הייתה, כשלוקחים את ה-Revenue שאנחנו מצליחים לייצר מהסגמנט הזה ב-PLG, אבל מוסיפים עליו את העלויות, ההון האנושי שבעצם חסכנו. הדבר הזה צריך להיות גדול שווה מהמצב הנוכחי ואם הנוסחה הזו עובדת אז אנחנו בנט נט אפישנסי חיובי וכולם אמורים להיות שמחים.

Speaker A: מהמם, אז זאת אומרת לא לקחתם בחשבון רק את העובדה שאתם לוקחים את הסגמנט הזה, ממירים אותו מעלות לפחות עלות, אלא ממש לקחתם גם את העלויות הנלוות אני רוצה להגיד וגם את הצ'רן הפוטנציאלי. הכנסתם את הכל באיזו מין נוסחת על כזו ואמרתם אוקיי לפי הנט נט של זה נדע להגיד אם הצלחנו או לא הצלחנו.

Speaker B: בהתחלה המהלך היה מאוד קיצוני, כלומר כל מי שעבר לפי אלג'י אף אחד לא תומך, כאילו זירו אנשי מכירות, NAMs שפונים אליך בשביל רנוואל, כאילו fully self-serve. לאט לאט בעצם למדנו שהדיכוטומיות הזו היא לא תמיד נכונה, אבל זה היה מהלך בהתחלה ומכאן גם נבעו כל החישובים.

Speaker A: כן, אני בטוחה שגם אפילו אם אני מדמיינת איזה מין מהלך כזה, אני יכולה לדמיין אפילו שהלקוחות, שאולי אפילו בחלקן מצפים לאיזה מין מערכת יחסים כזו מהעבר.

Speaker B: לגמרי, זה הפרסטיג' של זו-אינפו, זה מה שהם קראו ה-white glove הזה, ופתאום אף אחד לא מדבר איתם, זה...

Speaker A: לגמרי, אז אפילו יש מצב שזה יכול לייצר אקסטרה רעש, זאת אומרת, אני מדמיינת את הסיטואציה שבה הם פונים אקטיבית, שהם מייצרים את הקונקשן הזה, הם מייצרים את הרעש הזה, רק שזה לא בצ'אנלים הידועים, זה לא בתהליכים המוכרים, וזה פשוט באמת אקסטרה רעש לסיטואציה.

Speaker B: לגמרי, ואז זה יוצא בסושיאל, וזה מייצר PR לא משהו, ולגמרי, נתקלנו, מוכר.

Speaker A: מעולה. זאת אומרת, לא מעולה, אבל למידה מאוד מעניינת, ואני חושבת שהאבסולוטיות היא כנראה באמת לא הפתרון פה, אלא איזה מין פתרון ביניים, אז מה באמת עשיתם?

Speaker B: אז ככה יצאנו לדרך, נרגשים ומצפים, מה שנקרא, סוף סוף הנה זה המוני טיים שלנו, ואיך הדבר הזה עבד זה... שוב, החברה הייתה, רצתה להיות מאוד מאוד זהירה במי היא מעבירה ל-PLG, ולכן זה לא שפתאום היה כפתור סיינה באתר וה-top of the funnel נפתח, זה לא היה כזה, ולכן גם באיזשהו מקום לא נהנינו מאחד היתרונות הכי גדולים של PLG. אז אתה עדיין נכנס ואתה עדיין ממלא טופס, הפריקשן הזה עדיין קיים, אבל כשסיימת למלא טופס, אז יש המון המון מנגנונים Back-Endים, כי שוב, אנחנו גם זום אינפו, אז יש לנו גם... דאטה על מי הבן אדם שעכשיו מילא טופס ומה אנחנו יודעים לגביו, ואם אתה עומד בסט קריטריונים מסוים, אתה ל-YC, אתה כאילו quality combined score כזה ואחר, לא משנה כל מיני שדות שיש לנו, אז במקום לנחות על thank you page ולקבל טלפון כעבור 90 שניות, אגב זה באמת 90 שניות, תנסו את זה, זה די מפליא, אתה מועבר לעמוד של check your email ומקבל לינק ופשוט נכנס לתוך המוצר.

Speaker A: מהמם. אוקיי, אז היה פה איזשהו מהלך מאוד משמעותי, גדול, והייתי אומרת אפילו disruptive. הוא הצליח? עמדתם ביעדים?

Speaker B: תלוי איך מגדירים הצלחה, אבל בגדול מה שקרה הוא שבהתחלה זה עבד, זאת אומרת, היה לנו, היינו בנקודה שבה זה התחיל כבר די, היה לנו הרבה מאוד דאטה על... מה אנחנו יודעים שאנחנו צריכים לשפר במוצר. וכשהמהלך הזה התחיל, אז באמת קונברז'ן התחיל לעלות, ועשינו את הדברים הנכונים, ופתחנו עוד טראפיק, ולתקופה מסוימת זה עבד נורא נורא טוב, ואז הגיעה נקודת מפנה. אז המהלך הזה התחיל בינואר, אנחנו מדברים על ספטמבר, כבר זה קרה בצורה דרגתית, כבר איזה 70% מאותו סגמנט אצלנו. אנחנו על גג העולם, מתכננים תוכניות ל-2026, איך אנחנו פותחים, ועכשיו כל ה-SMBs, ואז בעצם מה שקרה זה שהייתה נפילה בטראפיק, אני חושבת שהרבה חברות SaaS חוות את הדבר הזה עכשיו, ובסופו של דבר ארגון המרקטינג הוא נמדד על MQLs, בעצם מתוך אותם אנשים ש... ממלאים את הטפסים, כמה הם qualified leads, שאנשי מכירות יכולים להתקשר אליהם, ושם הייתה בעצם פגיעה משמעותית. עכשיו, חדי ההבחנה יגידו, טוב, אבל ברור שזה יקרה, כי העברתם הרבה, כאילו זאת הייתה המטרה, רציתם לעלות upmarket, אז מה אתם רוצים? אבל גם פה היה תכנון מסוים, זאת אומרת, נכון שהיה צפון. דעיכה בקצב המכירות של SMBs, אבל הקצב היה גבוה ממה שהצלחנו לפצות במעבר במיד מרקט ואנטרפרייז. וכדי לסגור, בסופו של דבר הטופ ליין רבניו נפגע, וגם צריך להבין כי בסוף אנחנו מדברים על חיסכון בעלויות מכירה, אבל לא פיתרנו את אותם משאבים, זאת אומרת,

Speaker A: אחרים אז הציפייה היא שהם יביאו את ה-revenue הזה מסגמנט אחר שהוא רווחי יותר.

Speaker B: בדיוק ואז אם שוב זה אמנם קרה אבל זה לא היה בקצבים שציפו אז כל הנוסחה בשנייה נשברת, top line revenue לא גדל, זה בעיה ומה הדרך הכי קלה להחזיר?

Speaker A: נשאלת השאלה גם על האם זה בכלל אותם אנשים, זאת אומרת יכול להיות שיש לך אנשים שמתמחים בסגמנטים היותר קטנים?

Speaker B: בסיילס הוא איזה נקודה. סופר נכונה כי אנחנו נורא נורא טובים בלמכור גם ל-SMBs וגם אותם מיקרו-SMBs האלה הם הכי קלים, זה עסקאות נורא זריזות, נורא בשנייה מראים להם את הפלטפורמה, מראים להם את הדאטה, זה הרי הייתה חלק מהבעיה שבמקום מסוים עשו להם overselling ולכן הם גם נטשו ולא היו צריכים את כל הפונקציונליות הנוספת הזו, אבל באמת בלחיצה כפתור היה נורא קל לחזור אחורה והנה הטופליין revenue שוב גדל ובשבילנו, בשביל ארגון המוצר זה היה נקודת משבר כי זה החזיר אותנו רגע לשולחן השרטוטים היינו כל כך גאים בכל הגדילה שעשינו הגדילה המלאכותית באיזשהו מקום והקונברג'ן שעלה וב-revenue שעלה ורגע אוקיי אז כאילו איך ממשיכים מכאן? כאילו זה חתיכת סתירה, פתאום לקחו לנו חזרה חצי מהטראפיק.

Speaker A: אז מה עשיתם?

Speaker B: אחד, נשמנו עמוק, זה תמיד חשוב. אני חושבת שהבנו המון המון דברים. אז אני אתחיל רגע אולי במישור הפנימי, כי גם חשוב להבין שאני מדברת רגע על מהלך שקרה לפני 18 חודשים, אבל... המון המון נשתנה בשוק, המון המון נשתנה עם distribution models בעולמות של AI, המון נשתנה עם חברות הסאס, וכאילו יצא איזושהי נקודה מיוחדת בזמן.

Speaker A: עד שהפרק הזה יוצא, אין לדעת.

Speaker B: כן, לגמרי.

Speaker A: עולם אחר.

Speaker B: לגמרי, לגמרי. כל חודש פה זה משהו אחר. אז אני עוד שנייה אתייחס למה קרה בשוק, כי זה נורא נורא משמעותי, ואותנו זה שירת בצורה מדהימה. אבל אני חושבת שפנימית גם הבנו שפשוט האסטרטגיה לא הייתה נכונה. כלומר, גם אם הכל עבד לפי התכנון, האסטרטגיה הזו שבסוף ליד נכנס ואנחנו מחליטים לאן הוא ראוטד, כי זה בסופו של דבר מה שהיה. האם אתה הולך לאיש מכירות, אתה מספיק אסטרטגי לנו? או שלא, אתה... הולך ל... אני קצת אקצין ואומר לפח הזבל של הלידים שמגיע ל-PLG ושם אתה יכול לרכוש לבד, אנחנו לא מונעים ממך. האחד או אפס הזה זה לא משהו שחברות אחרות עושות, כאילו זה באיזשהו מקום הפוך למה ש-PLG אמור לעשות. PLG הוא Sales Accelerator Tool, כאילו זה... אנחנו אמורים לעזור לאנשי המכירות, לא להתחרות מולם, ושמנו את עצמנו במשבצת, בין אם רצינו או לא, שכל הזמן היינו בהשוואה, כמה הסלרים עושים מהסגמנט, כמה אתם, וזה לא היה המהות, כאילו כל המהות היה פה efficiency, לא תכננו להיכנס למי עושה יותר conversion, ואני חושבת שזה נולד באמת מתוך האסטרטגיה הזו, עברנו להסתכל על PLG כ-go-to-market motion, שבסופו של דבר עושה קוליפיקציה, פריורטיזציה נכונה יותר ללידים, כדי שהם יגיעו מבושלים יותר לאנשי מכירות ויתחילו את הדמו במקום הרבה יותר גבוה, זה התקבל אחרת. והיה פה צורך גם לעשות המון המון education בתוך החברה, כי... מבחינת החברה PLG ו-ECOM it's the same, כאילו, אבל זה לא באמת נכון, PLG הוא קשת, כאילו יש פה סקייל של דברים ולא צריך לאו דווקא ללכת all the way in, כרטיס אשראי תקנה, אפשר גם לחשוב על דרכים אחרות, כל עוד המוצר הוא בסופו של דבר מניע את המכירה, זה PLG לכל דבר.

Speaker A: מעניין, אז באמת מה היה השינוי, זאת אומרת איך היום האסטרטגיה באה לידי ביטוי בצורה שמשרתת יותר את התהליך?

Speaker B: אז בואו נדבר קצת באמת על מה קרה בשוק ואז אני אגיע באסטרטגיה של 2026. בעצם במקביל לכל התהליך הזה, אפשר להסתכל על המניה שלנו ושל Salesforce ושל HubSpot ושל עוד הרבה חברות בעולמות הסאס ולראות מה קרה. ובמובן הזה AI קצת עזר לנו, כי בעצם קרה תהליך מקביל בחברה שבו גם מודל הפרייסינג שלנו, הבנו שהוא בעצם outdated, מודל הפרייסינג עד היום הוא קצת במגמת שינוי עכשיו, אבל הוא עובד על seats כמו בהרבה חברות סאס, אתה משלם איזשהו פלטפורם פי, לא משנה מה זה, 10 אלף דולר נגיד. ואתה מקבל גישה לאפליקציה, ובאיזשהו מקום, אני טיפה אקצין, אבל באיזשהו מקום זה לא משנה אם אתה משתמש המון או משתמש קצת, שילמת את הפי שלך, ופה זה נגמר. זה לא יעבוד קדימה, כאילו נורא נורא ברור, וזה קורה עכשיו שהחברה עוברת למודל של קונסמפשן, והרעיון הוא שבכל פעם, שמישהו יעשה איזשהו job to be done שמשתמש מאחורי הקלעים בזום אינפו, וזה לאו דווקא אפליקציה, זה הולך היום למקומות של MCPs ו-APIs. אני בונה עכשיו, לא יודעת מה, איזשהו ליד ראוטינג משלי, ואני רוצה להשתמש באנריצ'מנט של זום אינפו, באיזשהו יכולות ריסרצ' של זום אינפו. כל פעולה כזו בעצם תעלה קרדיט. ועבור PLG זה עולם, כי בעצם אנחנו עוברים לפגוש את היוזרים איפה שהם. זאת אומרת, אם אני עכשיו איש מכירות, מאוד יכול להיות שאני עובד ב-Cloud ואני פותח את הבוקר שלי שמה, ושמה אני מחפש איפה אני מוצא עכשיו VP Sales in the Boston area. אז למשל, אנחנו ממש עכשיו בנינו קונקטור שיאפשר לו פשוט להתחבר ולקבל איזה 100 קרדיטים, להתנסות בחינם, לגמרי PLG, ואחרי שהוא נתקע הוא מוזמן לדבר עם איש מכירות והוא כבר יראה לו פקג'ס שהם הרבה יותר כדאיים מבחינת כמות הקרדיטים. גם בעולמות של... אני עכשיו לצורך העניין מחפשת איזשהו דאטה סט. או איזשהו פליי, אוקיי? בוא נגיד, אני מחפשת קהלים מסוימים, בין אם אני איש מכירות או איש מרקטינג, ואנחנו בונים עכשיו ממש איזשהו מרקטפלייס, זה נקרא GTM AI, אפשר כבר להסתכל על זה, זה ממש בחיתולים, אבל הרעיון הוא שנחצין שם את כל הדאטה סט שלנו בצורה פאבליק, וממש אתה יכול להתחבר ולהתנסות. וזה קצת המיינדשיפ שקורה בתעשייה, שהתלכד קצת בצורה מושלמת עם כל התהליך שאנחנו עברנו, ולשם אנחנו הולכים קדימה, אז זה מקבל תפנית מאוד משמעותית.

Speaker A: זה נשמע לי כמו משהו שגם בתוך הארגון הוא פוטנציאלית אפילו קצת משבר, נכון? זאת אומרת, יש פה איזו מין תפיסה מאוד אחרת. מהדרך שבה התנהלתם בעבר, ואני חושבת שגם ברמת הפרודקט, זאת אומרת, יש פה איזשהו שינוי של הדרך שבה אתם מתנהלים.

Speaker B: לגמרי, אחד חזרנו לארגון המוצר, שזה כבר שינוי, אז עוד קרה מזה עוד שינוי ארגוני, אבל אני דווקא נורא ממסגרת את זה, ובאמת מאמינה בזה, שזה בסוף הזדמנות, כי... כי זה שם אותנו נורא נורא בפרונט, כאילו החברה אפילו לא קוראת לזה PLG, היא קוראת לזה ה-distribution engine של זום אינפו בשנה הבאה.

Speaker A: That will be it.

Speaker B: בדיוק, כאילו זה קצת make or break, כי זה נורא נורא, כאילו בסוף יש גם את ה-cost of doing nothing, וזה נורא ברור מה יקרה אם פשוט נמשיך לעשות את אותו דבר, אז אני... נוטה לחשוב שגם לנו היה חלק בעצם בהגנה על התובנה הזאת, כי היינו עסוקים שנתיים באדג'וקיישן, בלמה אנחנו צריכים את הדבר הזה. ואגב, זה לא אומר שזה נכון לכל חברה.

Speaker A: איך ידעתם שזה נכון לכם?

Speaker B: זה תלוי במוצר, זה תלוי בפרסונה, זה תלוי במתחרים. אחד שצצים מתחרים ומתחילים לגנוב לנו נתח ולא בגלל שהם יותר טובים אלא פשוט כי לא צריך לעבור את כל התהליך המייגע הזה עד שאתה מקבל גישה למוצר וכבר אי אפשר היה להתעלם מזה וגם אפילו הפרסונה כאילו זה אמנם התחיל באנשי מכירות אבל אנחנו גם מתרחבים לעולמות של demand gen, go to market engineers, ששם הפרסונות הן גם יותר טכניות. ואז הסבלנות לחכות ולדבר עם איש מכירות היא עוד יותר קטנה, אז כל הדברים האלה ביחד באמת זה היה no brainer.

Speaker A: מעולה, ואם עכשיו מישהו מהמאזינים שלנו באמת נמצא באיזה מין נקודה כזו, אז הרי רוב המאזינים כנראה לא נמצאים בסיטואציה שבה הם מתחילים מוצר מאפס, ואם הם רוצים לקחת איזושהי הטמעה של תהליכי PLG, בין אם זה על מערכות לגאסי כבדות ובין אם זה על מוצר פחות לגאסי אבל עדיין קיים, מה מתוך הלמידות באמת, זאת אומרת, שהבנתם בתוך התהליך הזה שהיית אומרת, א', שאם את היית מבינה בדיעבד היה אולי משרת אתכם בצורה יותר טובה, וב', גם, הנה, קחו תלמדו באמת ממה שאנחנו כבר עשינו ותצאו לדרך מחוזקים.

Speaker B: אחד, סבלנות. סבלנות, לא רק אתה עם עצמך רגע, באמת. זה מרתון, זה לא ספרינט וגם צריך ברמת המנג'ינג אפ וקומוניקציה עם ההנהלה להסביר שמדובר פה בשינוי שהוא ייקח זמן וזה לא חודש ורואים את התוצאות העסקיות שלו וזה לא אומר שזה לא יגיע אבל להכניס מושן של PLG בחברה שהיא Sales-Led הוא תהליך והוא מאתגר ולכן צריך סבלנות ולאט לאט ככה לנוע אז זה נראה לי אחד, שתיים באמת דיברתי על זה קצת קודם אבל יש ריין של דברים נניח אנחנו התחלנו במושן של e-commerce ואני לא בטוחה בדיעבד שזה היה הדבר הנכון. דווקא הדיפרינציאטר שלנו הוא לגמרי בעולמות של פרודקט לד סיילס, כאילו בסוף מי יודע יותר טוב מאיתנו לזהות מי הליד שנכנס ולהלביש על גבי זה גם דאטה מוצרי ולתת לזה איזשהו סקור ופריורטיזציה, כאילו זה מה שאנחנו מוכרים ללקוחות שלנו. וללא ספק גם ראינו את זה בדאטה, שבסוף כשיוזרים נכנסים ומתנסים במוצר ואז מגיעים לאיש מכירות, זה משמעותית משפר את ה-conversion. זה פיצ' שהוא resonates הרבה יותר טוב עם ארגון המכירות. אז לחשוב רגע על הסקייל של הדבר הזה. ודבר שלישי שאני אגיד שהוא גם... סופר משמעותי הוא להיות ה-Best Buddy של ארגון המכירות. אני חושבת שאני באמת יכלתי ויכולה להגיד מתי הם לחוצים, מתי הם עצבניים, מה עוזר להם, מה כואב להם, כאילו אני עולה איתם לשיחות ואני לא מדברת איתם על המוצר בכלל, אני פשוט שואלת אותם. מה קורה, איפה אתם בתקופה הזו של הרבעון, האם אתם עומדים ביעדים, מה קשה לכם, מה היה עוזר להם, והדבר הזה יצר trust שאנחנו פרטנר, אנחנו מנסים לעזור להם לעלות conversion. סתם, אני אתן אולי דוגמה לסבר את האוזן, אחד הדברים נגיד שהבנו, שנורא נורא קשים לאנשי המכירות, הוא באמת לייצר personalized talk tracks, כי בסוף ל-SDR יש 90 שניות. וכאילו הוא כאילו קורא את המידע ועולה לשיחה. אז התחלנו בכל מיני ניסויים קטנים באמצעות AI, רגע איך אני לוקח את המידע, כאילו בסוף בן אדם שהיה במוצר עשה דברים, חיפש אנשים, אפשר, זה זהב מבחינת אנשי המכירות, איך אני לוקח את הדבר הזה ומזקק את זה לאיזשהו טוק טרק נורא קצר רק בשביל לגרות לו את הסקרנות להגיע לדמו. ולזה נגיד היה תוצאות מדהימות ובסוף שמת את איש המכירות בפוזיציה שהוא רק רוצה עוד ורק רוצה שתעזור לו עוד.

Speaker A: זה מעניין כי במקום מסוים מה שתיארת כרגע הוא קצת יותר, זאת אומרת תומך בסיילס ליד סטרטג'י ומצד שני הוא ממש במהות של ה-PLG, נכון? הרי אם אנחנו יודעים לזהות טוב את האינטנט של היוזר ולפי זה לתת לו את מה שהוא צריך לקבל במקום הנכון ובזמן הנכון, אז אנחנו הרבה יותר מסוגלים לתת לו את זה דרך המוצר עצמו גם, אבל הדרך לשם היא דווקא נורא דרך הסיילס, זה ממש לא מובן מאליו. לגמרי. מעולה, אז טוב, אז אנחנו ממש כבר לקראת סיום. מבחינתי, מה שהייתי רוצה לשמוע ממך זה אולי שני דברים. אחד, אם עכשיו מישהו מאזין לפרק הזה והוא הולך לצאת למסע של PLG, בין אם בחברת Sales-Led או במוצר שהוא מקים או בכל גישה אחרת, מה הסוג של ה-Key Takeaways שהיית אומרת, אלה הדברים שקח איתך, תעשה, תעשי, כדי למקסם הצלחה באיזה מין תהליך כזה?

Speaker B: אוקיי, אז שני הדברים, אחד, it takes a village, זה לא רק מאמץ של ארגון המוצר, שזה, מלא חברות נופלות בזה, כי הן בטוחות שהן יבנו מוצר שהוא, לא שזה פשוט, זה גם אתגר מוצרי לא פשוט, אבל הן בטוחות שאם הם יבנו איזשהו מוצר שהוא self-explanatory, ויהיה להם on-boarding מדהים, וה-time to value אז... אז זה לא עובד ככה, זה מהלך שכולל את כל החברה, את אנשי המכירות, אנשי המרקטינג צריכים להבין איך להביא לכם טראפיק, אנשי הסייל צריכים להבין מה בדיוק קורה ואם הם מדברים עם לידים שמגיעים מהמוצר, איך הם מתאימים את הטוק טרק, פייננס צריך לדעת איך להתייחס לזה מבחינת יעדי החברה, כלומר... המנכ״ל צריך לתת לזה בעין, באמת, אין מישהו שהדבר הזה לא נוגע בו. אז אם אתם מתכננים מהלך כזה והחלטתם שזה נכון ועשיתם את הדו דיליג'נס והחלטתם שזה בשבילכם, תהיו בנקודת פתיחה שיש לכם בעין מכל הדמויות מפתח, כי אחרת פשוט אין לכם סיכוי להצליח. והדבר השני הוא באמת, אני קצת מקשרת את זה למה שקרה לנו, אבל גם אם עשיתם עבודת מוצר מדהימה, אם האסטרטגיה לא הייתה נכונה, אז לא תציגו, זה לאו דווקא יביא לתוצאות עסקיות שמזיזות את המחט, ובסוף כולנו פה בשביל תוצאות עסקיות, לא רק בשביל אונבורדינג פלואוס יפים. אז להיות כל הזמן בתוך הדבר הזה, זה גם בסדר שמתחילים ועושים פיווט לאסטרטגיה, אבל... כל הזמן לבחון את זה ולעשות לזה צ'אלנג' כי אנחנו באיזשהו מקום קצת נרדמנו בשמירה ואז התעוררנו כשמשהו חיצוני קרה. יכול להיות שיכולנו לעלות על זה מוקדם יותר אם בסוף היינו מסתכלים על הביג פיקצ'ר ומבינים האם זה באמת מזיז את המחט כמו שרצינו.

Speaker A: זאת אומרת באינקרמנטים הקטנים שאנחנו הולכים לכיוון מסוים האם אנחנו רואים את זה מתנהג כמו שציפינו. שזה יתנהג. מהמם, יופי. אז איזה שהם טיפים כלליים, אחרונים לסיום, ככה למנהלי המוצר שמאזינים לנו מבחינת כל דבר שהיית רוצה להגיד, הדברים שגורמים לך באמת, משפרים לך את העבודה או עוזרים לך במציאות והיית רוצה אולי להגיד כאן.

Speaker B: נראה לי שכיסינו את הרוב, אני רק אגיד באמת, דיברתי על זה כאן, אבל יש המון המון אנשים שהיו מעורבים מדהימים בפיתוח, באנליטיקס, בפרודקט, שגרמו לדבר הזה באמת להצליח ולהגיע לאן שאנחנו היום, אז זה לא היה אפשרי בלעדיהם.

Speaker A: מהמם. יופי, אז תודה רבה רבה למאזינים שלנו, אם אתם נמצאים במאמצים דומים, רוצים לשמוע, לדבר. אתם מוזמנים לפנות לשירה הרבה רבות בלינקדין ואתם יכולים להמשיך איתה את השיחה אם יש לכם שאלות. תודה שהזנתם, תודה שירשית פה, תודה רבה, נשאר בפרק הבא, בואו שוב.