314 - CPO Series #7 - Scale (feat. Ronny Maate)

Speaker A: ברוכים הבאים למוצרלה, המקום שלכם להעמיק, להתמחצע ולהתעדכן על ניהול מוצר בישראל. אני גלעד לבנת, אנחנו מארחים את רוני מעטה. בסדרת ה-CPOים שלנו, רוני היום היא ה-CPO בסטארט-אפ שנקרא אברטיס, וזה התפקיד השלישי, עוד מעט רוני ככה תשתף, שהיא מובילה חברות בסקיילים כאלה, סקיילים שמתחילים בשלבי B והלאה, ואנחנו הולכים לדבר על הקשיים בניהול סקייל, רוני תשתף אותנו. כל הדברים שהיא למדה, איך היא רואה את כל התהליך הזה. אולי זה יהיה פחות פרק כזה של לעשות א' ולא לעשות ב', זה יהיה קצת יותר פרק של לדעת איך להכין את עצמכם למסע מטורף של ניהול סקייל. אז אני מקווה שיהיה מעניין. היי רוני.

Speaker B: היי גלעד, מעניינים.

Speaker A: בסדר גמור, ממש שמח לארח אותך. לדעתי אנחנו עובדים על הפרק הזה כמעט שנה בכל מיני...

Speaker B: דיברנו, כן, לפחות לפני שנה, כן.

Speaker A: כן, ולדעתי יש המון ערך למאזינים, במיוחד למי שנמצאים בתפקידים האלה, CPO, VP, דירקטורים, שבאמת רגע נכנסים לאיזשהו מסך הזה של סקייל, להבין מה הם צריכים לעשות, במה הם הולכים להיפגש.

Speaker B: אני חושבת שגם למנהלי מוצר אולי יותר בתחילת דרכם שחושבים לאיזה חברה הם רוצים להצטרף, אז בעיניי יש מאוד חשיבות לשלב, זה לא מתאים לכל אחד כל שלב ואולי שווה להבין את זה.

Speaker A: כן, אני מסכים, זה שלב שטומן בחובו המון המון שינויים. בואי אז לפני שאנחנו צוללים, בואי תציגי את עצמך קצת רקע, אני בטוח שעבדת בחברות שכולם פה מכירים.

Speaker B: כן, אז אני אנסה לעשות את זה קצר ומההתחלה. היום זה תפקיד רביעי שלי, התחלתי את הקריירה אי שם לפני מעל 20 שנה אני חושבת, אז אסגיר קצת את הגיל שלי. התחלתי בכלל בממר"ם, למדתי בטכניון, תוך כדי זה עבדתי במשרת סטודנט כמפתחת ואז מאוד מאוד מוקדם בקריירה החלטתי שאני לא רוצה לקמפל יותר שורת קוד בחיי ושבעצם מה שיותר מעניין אותי זה מה שמפתחים ומה שבסוף היוזרים צורכים ופחות האיך ובשלב מאוד מוקדם הצטרפתי ל-888 לוג'יק כמנהלת מוצר, ניהלתי את המוצר הלא סקסי של כל ה-Back Office של 888 של רנדום לוג'יק שהוא היה באמת הבית ספר הכי מדהים שיש כי בסוף זה היה לחבר את כל הקזינו, פוקר, בינגו, כל מה שהיה ל-Backbone שזה השירות לקוחות, כל שירותי הריסק תחשבו, פרוד ודברים מהסוג הזה, קולוז'ן, משחקי בוקר יש המון המון ביהייד, כל נושא ניהול התשלומים, המון המון דברים קורים שם בבק אופיס ואפילו איך נותנים כל מיני הצעות ערך ודברים ללקוחות, סיילון בונוסס, כל מיני דברים ואיך הם נרשמים מאחורה ואיך אנחנו יודעים לעקוב אחרי זה. 888 היה by far בית ספר לאונליין בזמנו הכי טוב בישראל, בית ספר לדאטה הכי טוב בישראל, לא בטוח רק בישראל, גם בעולם, הכל אפשר היה למדוד על יוזרים עד באמת מהכוונה והאינטנט הכי קטן שלהם, כמובן כל החוויות אונבורדינג, כמה מהר הם מפסידים, כמה מהר הם מפקידים וכולי, ושם עשיתי שבע שנים בהמון המון תפקידים, שבסוף הייתי אחראית על נושאים של איך לקחת אותנו לשוק הרגולטורי, זה היה לעבור קצת לעולם שהוא יותר B2B, כי עשינו שם שיתופי פעולה עם אופרטורים מקומיים, אז למדתי בעצם את ה-transition מ-B2C ולהתייחס ליוזר עצמו, בעצם להיות מסוגל לבנות את זה כפלטפורמה ולעבוד עם אופרטורים בשווקים מקומיים. ולעשות התאמות רגולטוריות לכל שוק מקומי באיטליה וספרד כדי שנוכל לתפעל. זה היה חוויה מדהימה, מעצימה, עשיתי תפקידים שהם היו מאוד cross-functional. ובעצם השלב הבא היה להצטרף כ-VP פרודקט בחברה שאז הייתה בינונית, שנקראת פיוניר. הייתה עצה של גיגי לוי בזמנו, גיגי לוי היה מנכ"ל ב-88 בחלק מהזמן שהייתי, וכשעברתי לפיוניר הוא יעץ לי תלכי להיות ויפי פרודקט בחברה הכי גדולה שאת מצליחה. ונפגשתי עם בעצם מי שהיה בזמנו CRO של פיוניר, שהוא עודד זהבי, נחזור אליו, והצטרפתי לחברה בעולמות פינטק, הבנתי מעט מאוד. הבנתי שהיא חברה גלובלית, שהיא בצמיחה, שיש לה פאונדר יובל טל מאוד מאוד צבעוני ומעניין ולקחתי את הצ'אנס הזה, זו הייתה חברה שבעצם עשתה בזמנו סוג של B2B payments, אפשרה ל-Marketplaces of the World, freelancer.com, get images בדומה לשלם בעצם לנותני השירות שלהם באמרג'ין מרקט במדינות עולם שלישי, בנגלדש, פקיסטן, הודו, זה היה ועדיין חשוב להגיד משהו שהוא מאוד מאוד מורכב ובעצם כשאני הצטרפתי התחלנו בעצם בליין אוף ביזנס חדש שפונה לאותם סמול ביזנסס, נותני שירות באמרג'ין מרקט או סלרים באמזון שיפתחו חשבון בפיוניר ואז יחברו בעצם את הלקוחות או את המרקט פלייסס שמהם הם מקבלים כסף, אז עבר למודל של מ-B2B ל-B2B2C, כלומר במקום למכור למרקט פלייסס ל-Airbnb of the World, למכור לאותם סלרים באמזון שהם בסין או למפתחים באוקראינה. או לסלרים של חולצות בווייטנאם. לכל אחד יש בעולמות של תשלומים והיכולת לפתוח להם אקאונט ולקבל תשלומים המון המון, קומפליינס, רגוליישן, ניו יור קסטומר, אני אפילו לא אתחיל לדבר על זה. אתגר מטורף, הייתי ה-VP פרודקט הראשונה, כשהגעתי זה היה חברה של שירותים פיננסיים סוג של, לא היה פרודקט, אני הגעתי מ-888 שפרודקט זה הלב והמרכז, לא הבנתי. איך זה יכול להיות? ובעצם באמת היום שאני מסתכלת אחורה, אני חושבת שאם הייתי יודעת כמה האתגר הוא גדול, לא יודעת אם הייתי לוקחת אותו אז, אבל באמת החוויה, החוויה המטורפת במשך, בעצם הצטרפתי לחברה שכבר גלגלה הרבה כסף, חשוב להגיד, מעל 50 מיליון היה בשנה, ושיצאתי ממנה אחרי כמעט חמש שנים, ארבע וחצי שנים, זו חברה שכבר גלגלה. מהליינוק ביזנס שבעצם אני הייתי שותפה להקמתו מעל רבע מיליארד בשנה ובמעל 200 מטבעות ומדינות ובאמת גידול גלובלי מטורף וסבבי גיוס. כן והיום הפיוניר היא חברה ציבורית. וממש שנה וחצי אחרי עזיבתי, ביוניר גם עם פיקה, אז אני אקח גם קרדיט של חלק מהדברים לפחות ולא מעט. אז מלהיות פרודקט יחידה, בניתי קבוצה של כמעט 30 איש ותהליכי פרודקט מאפס, אג'יליות, גידול, תכנון של פרודקט רודמפ ופייפליין ותהליכי עבודה. ומה לא באמת קבוצת UX והמון המון תהליכים מול המחלקות הפנימיות, זו חברה בסוף שהיא פיננסית, המון המון אודיטינג, אישורי לקוחות, אישורי תשלומים, המון חדשנות סביב באמת נושא הריסק, איך מאשרים לקוח מסין ששולח לך איזה פרופ' אוף אדרס, המון באמת באמת אפשר לעשות פרק רק על כל הבית ספר של פיוניר. באמת חוויה מדהימה, גייסתי אנשים מדהימים, מקצועיים, כמובן שהכל היה מלווה בהמון המון אתגרים, אבל לא נתמקד בהם פה. עברתי גם עם פיונירס ובהשקעה, לא ראשוניים, זה היה כבר שאני הצטרפתי, זה היה חברה כבר אחרי די, אז היה לנו E ו-F. באמת סקייל מטורף, כשהגעתי הייתה חברה של 200 איש, כשיצאתי הייתה חברה של יותר מ-1,000 איש, חוויה מדהימה. ובעצם אחרי פיוניר עשו לי הדאנטינג לחברה שאז הייתה באמת בשיא ההייפ שלה, שגייסה בדיוק סבב מסופטבנק של 100 מיליון, סייבריזן, אמרתי אוקיי, עשיתי גיימינג עשיתי פינטק, עכשיו אני רוצה לעשות סייבר, לגוון את הפורטפוליו. ואת השלב הזה של הסקייל-אפ עשיתי בפיוניר, גם בשמונה חשוב להגיד שהחברה צמחה וגדלה. וזה האדרנלין שאני אוהבת, וזה אתגר שבעצם, מה שהותגרתי, למרות שנורא חששתי, כי בחיים לא הייתי בעולמות של סייבר, לא באתי מ-8200, הרגשתי שממש... בחיים לא הייתי האקרית ונורא נורא חששתי מעולם התוכן, אבל מצד שני אמרתי זו הזדמנות ללמוד ובטח בחברה כזאת בהייב מטורף, אז באתי והוויתי לעשות קצת באמת סדר ומצ'וריטי סביב תהליכים, סביב בעצם זו הייתה חברה שהיה לה מוצר של EDR, למי שלא מכיר Endpoint Detection and Response ובשלב שהגעתי גם אוסף הוספנו אנטווירוס וזה היה צריך לעבוד שוב מאוד גלובלי, מודד הדקוואטרס בבוסטון, המון צוותי מכירות סביב כל העולם. זה בעצם פעם ראשונה שעשיתי B2B כהלכתו, כי סייבריזן מכרה לווילס פארגוף, The World of Artists, באמת לקוחות אנטרפרייז משוגעים, המון המון דב-אופס, ענן. באמת משין לרנינג הכי הכי מתקדם בזמנו, אז למדתי המון המון דברים, גייסתי אנשים, שינינו תהליכים, אחרי שנה וחצי עודד, שאמרתי שעודד יחזור אליו, עודד זהבי ועודד ורן קטוני ייסדו את מש פיימנטס והם שכנעו אותי להגיע ממש ממש לידך. דיברו איתי כמה פעמים עוד שאפילו לא היה סיד, אני החלטתי להצטרף עם הסיד והייתי באמת עובדת בין הראשונות. הגעתי להוביל את הפרודקט, לא היה לא מוצר, לא לקוחות, חוויה ראשונית שלא עשיתי וזה היה באמת אתגר חדש, גם לחזור מלנהל בחברה כמו פיוניר, כמו סייבריזנט, שיש לי המון עובדים, across the world, המון המון stakeholders, פתאום אני מנהלת רק את עצמי, ואני גם ה-Hands on product, ה-decision maker יושבת באותו חדר, באותם משרדים משותפים ששכרנו במשרד. יושבת עם המפתחים באותו חדר ואנחנו רצים מהר, היה באמת צוות מהחלומות, ערן קטוני הביא איתו מגרטנר, הוא היה קודם בגרטנר, ב-8100 אני חושבת, והביא איתו אנשי פיתוח הכי הכי הכי מדהימים שפגשתי, והיינו חמישה אנשי פיתוח ואני, ופשוט רצנו. וגם עשיתי פרודקט אינבלמנט ומרקטינג מול לקוחות, חשוב להגיד שמש פיימנט הייתה רעיון כשבאתי של קרוס בורדר פיימנט לאמרג'ין מרקט, לא עלה פה בסיפור, אבל אז פרץ, יצאנו עם המוצר בינואר 2020, עם שותפות מדהימה עם ניאו בנק הודי שנקרא אופן. ועם איזשהו פרוססור בדרום אפריקה שנקרא DPO ועשיתי להם טריינינג והכל וכאילו חשבנו הנה אנחנו הולכים להכות ואז פרץ קוביט והשווקים האלה של האמרג'ין מרקט בכלל לא היה עם מי לדבר והיינו צריכים to pivot מאוד מאוד מהר ולחשוב מה עושים, בשלב הזה היה לנו מוצר שהוא היה כרטיס וירטואלי שאפשר היה להגדיר לו, הוא היה באופרינג המקורי שלנו, היה אמור לענות לטרנזקציות ספציפיות, חד פעמיות, להיות disposable virtual card, חשבנו אז מה לעשות עם כרטיס וירטואלי שאתה יכול להוציא ולהגדיר עליו כל מיני תכונות, וניסינו פשוט באונליין מרקטינג כל מיני... כל מיני אדס של כאילו אתה צריך עכשיו לשלם למישהו ואיכשהו התגלגלנו, אני לא שוב אלאה פה בכל הסיפור והבנו שבעצם דווקא בקוביד לחברות שעובדים כבר בצורה מאוד מאוד מבוזרת אבל עדיין יש צרכים אם זה לקנות דברים להום אופיס שלך פתאום או שאנשים שצריכים לקנות תוכנות וכולי בפיוניר הייתי צריכה לקנות דברים, הייתי הולכת ממש לאשת הכספים, איריס, שלום אם את מקשיבה, אבל באמת בעולם של קוביד היה מאוד ברור שהביזור הזה של העובדים בכל מיני מקומות בעולם ועדיין הצורך של פייננס אולי אפילו יותר בקונטרול ולהבין מה קורה ואיך מוציאים ולתת את הגמישות אז שם פתאום הגיע הערך והתחלנו בעצם, בנינו מאוד מאוד מהר, עטפנו את הכרטיס הווירטואלי הזה שיודע לקבל כל מיני תמונות בפלטפורמה שמיועדת לחברות לנהל את ההוצאות שלהם וככה נולדה Mesh Payments, השקנו לעולם את ה-Spend Management Platform אפריל 2020, זאת אומרת עשינו פיבוט תוך רבעון, אני וחמישה אנשי פיתוח

Speaker A: מופלאים. והיום את בוורטיס, נכון? כן, אז

Speaker B: באמת עברתי שלושה סבבי גיוס, חשוב להגיד, ואחרי חמש שנים עברתי שנה שעברה ללונדון, לחברה שמשרתת חברות בתהליכי רכש. ומחברה גם בהייט מטורף, הצטרפתי אחרי סבב B, השנה היה לנו סבב C, אז אני חווה חלק מהחוויות שכבר חוויתי, אבל בזווית קצת

Speaker A: אחרת, בינלאומית. אז בואי רגע נכין את המאזינים שלנו שהם באזורים האלה, או שהם בתוך אפילו כבר. באזורים של סקייל וניקח אותך רגע לנקודה הזאת שאת מצטרפת באמת בתור איזושהי מעלת מוצא ראשונה או מיד אחרי איזשהו סבב גדול. היה את ההייפ הזה של הגיוס שהיה איזה סיפור ומצגת מאוד מהודקת שרצה וכולם מספרים את אותו סיפור וכולם מציגים את אותם מספרים גדולים ואת החזון הגדול שרוצים ללכת אחריו. והנה הכסף בבנק, הצלחנו לעשות את הסיבוב הזה. בואי רגע נגיע ליום הזה במשרד של אחרי שזהו, הסתיים הגיוס, איך זה נראה? כן, אז חשוב

Speaker B: להגיד שאני חושבת, אחד, שיש הבדלים בין A, B ו-C, אבל בכל אחד מהם יש הייפ, כמו שאמרת, מאוד מאוד גדול, ואם זה באמת כבר B ו-C, אז יש גם מסיבה. וכל מיני דרינס ודברים, כל מיני גודיז, אבל אחרי זה בסוף מתחילה שלב ההתפכחות. אולי אפילו ככה ממש סגרנו, אנחנו מבינים שיש לנו עכשיו, צירפנו קרוב לוודאי לבורד משקיעים ששמו כסף והאמינו בסיפור המופלא שסיפרנו, ועכשיו צריך לדלבר, וזה כבר לא רק אנחנו נגד שעון החול של עצמנו, אלא באמת יש ציפיות מהמשקיעים ויש פתאום, אם בשלבים ראשוניים, בטח כחברות ישראליות, ועבדתי עם המון אנשים בשמונה ובפיוניר וכולי, וכולם הלכו לכל מיני מקומות אחרים, וככה באופן טבעי, גם אם יש פיימנט, הגענו ללקוחות ראשוניים בעצם דרך הנטוורק האישי שלנו, נורא נורא מקרוב את הלקוחות והם קצת גם ויתרו לנו הרבה פעמים בסבבים ראשוניים מוותרים לך ומבינים שאתה early stage וזה וזה מגניב והכל אבל פתאום כשיש כסף בבנק ואתה צריך להראות ולדלבר את כל מה שהבטחת אז בשביל להגיע ועכשיו שכרת גם אנשי מכירות כנראה לא רק בישראל וגם בכל העולם ובארה״ב וכולי ועכשיו לא רק שאתה צריך לספר את הסיפור אתה ממש צריך לדלבר וזה כבר לא דרך הנטוורק הזה שכולם חברים שלך ואז פתאום המון דברים שהם פאונדיישנס או שהם פיצ'רים שהם ממש טייבל סטייק בעולם שלך אתה חייב להתחיל ולדאוג להם זה שלב שהוא מאוד מורכב, כאחד הוא דורש המון משאבים, resources, גם של מוצר וגם של פיתוח והרבה פעמים גם של ניהול לקוחות וכולי, אם זה כל מיני דברים שקשורים ל-governance, אם אתה ב-B2B, שקשור להרשאות ו-security, SSO, כל מיני דברים מהסוג הזה, שהם באמת bread and butter של כל מוצר שאולי קודם עשית כל מיני דברים כזה, בישראל בחאווה ובכל מיני ביטויים כאלה חבריים, אז זה כבר לא מחזיק מים. ואתה נדרש לעשות מטוריישן לפעמים מאוד מאוד מהר, כלומר אני יכולה להגיד בין ה-B ל-C במש פיימנס, גם בחברה הנוכחית, ההפרש הוא שנה, ופתאום אתה חווה את ההייפ הזה וממשיך להביא לקוחות ובפרופיל הרבה יותר גבוה, ואתה כבר לא יכול להגיד איזה בסדר שאין להם משהו שהוא באמת ממש בסיסי. ואז חלק מהצוות שלך שעבד בצורה נורא אינטואיטיבית ועל דברים נורא מגניבים, אתה צריך שהם יתחילו לחשוב גם על הדברים האלה היותר אפורים ואיך זה נראה בבק אופיסט, כי המון פעמים אמרנו אוקיי, בשירות בסדר, נעשה וורק אראונד, הם יצליחו לעבוד עם הדוח הזה, אבל פתאום אתה מגייס אנשי שירות גם בחו"ל, הם לא יודעים לעבוד. כמו שהתכוונת ובצורה מלוכלכת אז פתאום אתה צריך גם להשקיע אולי במערכות Back Office ואז אנשי מוצר המון פעמים גם מרגישים שזה אתה יודע second best ואם אני לא בחזית של ה-offering ושל הפיצ'רים המשמעותיים והמגנבים והמשתנים ואני בעצם מפתח את ה-Back Office אני זוכרת המון שיחות גם אם ניסיתי לגייס מנהלי מוצר על החלקים האלה או שרציתי להניע אנשים פנימיים שכבר קיימים בצוות לעבוד יותר על תשתיות. הרבה פעמים אני נדרשתי ליכולות שיווק מדהימות, לספר את הסיפור שלי שב-888 התחלתי בבק-אופיז, וזה החלק הכי מדהים, אתה מבין איך הדברים עובדים. מה שנכון, אבל זה מאוד מאוד קשה, ויש פער מאוד מאוד גדול בין ההייפ הזה של וואו, אנחנו... חברה מדהימה ואז אנשים באים אפילו שמבחוץ כי הם קראו את הסיפור על כל הגיוסים והם באים למקום שהדברים שבורים באמת שהם כמעט לא עובדים מאחורה, כלומר יש להם פורנס מאוד מאוד מאוד יפה ואולי פיצ'רים מאוד מגניבים אבל הבסיס עצמו הוא לא סקלאבל, כאילו לא נועד לחברות שרצינו עכשיו חלק מהסיפור היה to go up market בשביל To go up market אתה צריך כל מיני יכולות די

Speaker A: בסיסיות. אז רגע באמת, אז דיברנו על זה שיש את הסיפור הגדול הזה, שסיפרנו סביב הסיבוב גיוס והגיע הסכום הגדול, ואז אנחנו קצת מתחילים לראות את הפערים האלה מתחילים להיחשף, וגם יש איזשהו סיפר, כאילו... אתה מדבר על איזשהו סיפור מאוד גדול, נגיע לפי עשר לקוחות או פי עשר בהכנסות ודברים כאלה, ופתאום הפגישה של המציאות, כאילו, היא יכולה גם לחשוף את כל הפערים הטכנולוגיים שיש לך, וגם היא יכולה להוציא לאנשים את המוטיבציה. זאת אומרת, איך אני עכשיו... כשאני מנהל 100 לקוחות עם לשון בחוץ, איך אנחנו אמורים להגיע ל-1,000 לקוחות בשנה? כאילו אני, או באיזשהו פרק זמן כזה, אני לא רואה את עצמי אפילו מסליח להרים את הראש, ופתאום זאת הציפייה. והכל תוך כדי איזשהו גיוס של אנשים ובנייה של עוד פונקציות ושל עוד תהליכים. איך את רואה את השלב הזה? כאילו איך מייצרים את התנע הזה בכיוון הנכון? זאת אומרת יש איזה שהם, לא יודע, דברים שאת זוכרת שקרו לך שאמרת שכאילו אחרי הדאון הזה של הסוף סוף הצלחנו לגייס את הכסף, איך אנחנו מרימים את עצמנו לקראת מטרה הרבה יותר גבוהה?

Speaker B: כן, אני הולכת להגיד דבר הכי קלישאתי, אבל הוא כל כך מדויק, הכל תלוי באנשים. בסוף לגייס או להביא או to own את האנשים שבאמת מתאימים לכל שלב, ויש להם את האנרגיה לעשות את הסוויץ' הזה, וגם את ההבנה שלפעמים גם מה שהבטחנו, ואגב, הנרטיב שסיפרנו ב... סיבוב גיוס, לפעמים מאוד מהר, אולי אפילו בתוך כדי הסיבוב גיוס אנחנו מבינים שיש הזדמנות אחרת שהיא יותר מוצלחת או שבדיוק כמו שסיפרנו את הסיפור זה לא בעצם עובד, הנרטיב הזה שעבד מצוין למשקיעים שהוא עכשיו תופס, הוא לא תופס את הלקוחות כמו שרצינו אז המקום הזה של למצוא אנשים שאחד כמו שדיברת על השחיקה, כלומר בן אדם שהיה איתי מההתחלה ועבר ETA ו-B-Round ו-C-Round ופתאום הוא נדרש כמו שאמרנו לבנות פאונדיישן או לעשות לפעמים ממש ריפקטורים לכל מיני פיצ'רים בשביל שיוכלו לעבוד בסקייל ולשמור על האנרגיה ולהרגיש שהוא עושה דבר גדול אז אני אגלה משהו, זה לא תמיד באמת עובד ואנחנו אולי נגיע לזה, זה קושי שהוא מאוד מאוד גדול איך איך להתיר לפעמים את הקשרים האלה או באמת לשמור או לייצר איזשהו מבנה שאת האנשים האלה שהם יותר אינטואיטיביים, אני אגיד, Out of the Box Thinker, אנשים שהם עם סכין בין השיניים ויכולים לרוץ על כל מיני דברים שהם עוד יותר אימפרובזוריים נקרא להם, לעומת דברים, אנשים שיודעים לעבוד בצורה יותר מסודרת, לייצר יותר פרודקטביליות, שהוא ממש מהבסיס, זה לא תמיד אותם אנשים, ופשוט צריך לדאוג שיש לך בצוות ולגייס את האנשים שיש להם את ההבנה הזאתי ומסוגלים לעבוד ביחד וגם לא להסתכל על ההוא שרץ קדימה בבלאגן הזה כמו שזה, ולהגיד הוא עושה לי בלאגן, אלא באמת to embrace it ולהגיד איך אנחנו עובדים ביחד ובוא... נמצא את המקום שאנחנו צריכים להתחבר, אז אני חושבת שהרבה פעמים זה לייצר איזשהו צוות או שותפות, גם בפיתוח וגם בפרודקט, מין איזה צוות כזה לער תשתיות כזה, שרואה את כל הדברים ויודע לעשות את החיבורים האלה, ולייצר איזשהו נפח שיודע לרוץ כאילו באופן לגמרי עצמאי על הדברים החדשים, לעומת אלה שבאמת עושים את הפרה החולבת או משם.

Speaker A: ואם את מסתכלת על תהליכים שהם גם יוצאים מתוך ארגון המוצר, זאת אומרת עכשיו כאילו מתחילים לעבוד עם סיילס ו-go-to-market ו-enablement ו-customer success, איך את רואה את המקומות האלה שאת אומרת לעצמך פה אנחנו צריכים תהליך והשקעה ופה דווקא אם נבנה משהו זה יחנוק אותנו? כאילו יצא לך כזה לראות את המקומות האלה ולהגיד פה כן לארגון, אבל פה אין מצב שאני עכשיו משקיעה פה באיזה בירוקרטיה או משהו כזה? חד משמעית,

Speaker B: זו החלטה כמעט יומיומית, אז באמת בהתחלה בטח ב-early stage, כל הצוותי go to market, אתה עושה בעצמך המון מהדברים, אני זוכרת הימים שהייתי עונה בזנדסק, באיזה שם בדוי ללקוחות שפונים באמצע הלילה כי הכרטיס שלהם לא עובד. ופתאום יש לך צוותים שאתה צריך להכשיר ובאמת פרודקט מרקטינג וצוותי CS ואתה צריך להעביר אותם טריינינג והם הרבה פעמים נמצאים במקומות מרוחקים ותרבויות והם רוצים להטמיע כל מיני כלים או תהליכים שאתה חושש שמאוד יאהטו אותך ואפילו גם בתוך הצוותי מוצר ופיתוח אני יכולה להגיד שלפעמים באים אנשים שהבאנו אותם בשביל לעשות סדר כי הבנו שאנחנו מה זה מבולגנים ומה זה צריכים מישהו גם מבחוץ שאתה יודע כאילו אומרים אורח לרגע רואה כל פגה אז כאילו אתה כבר התרגלת לכל הבלאגן של עצמך פתאום אתה מביא מישהו מקצועי מבחוץ ואומר לך, אומייגוד, אבל אתה רוצה לתת לו לסדר, אבל מצד שני אתה לא רוצה שהוא ייעד אותך, וזה קורה כל הזמן, אני חושבת שכמוצר, מה שאני תמיד מנסה לדייק, זה בסוף מה יביא הכי מהר ערך ללקוח, זה נורא נורא פשוט, כאילו אם אתה מסנדז את זה רק לזה, מה יביא ערך ללקוח הכי מהר ויאפשר לנו לגדול, זה נורא נורא מקל בהחלטות. כלומר, גם אם אמרתי אני רוצה להגיע לאיזשהו יעד וכולי, ואני אבנה את ה-infrastructure הזה וכולי, ואני מבינה, הבלנס הזה הוא כל הזמן השיח שאתה צריך לעשות. אחד, כן אתה חייב להשקיע בדברים שיקחו את ה... קדימה בסקייל ולעשות תהליכים ומצד שני אתה צריך להמשיך את הבדיקות האלה ואתה כבר יש לך מספיק לקוחות ופרודקט מרקט פיצ' שאתה חייב כל הזמן לשפר, יש ציפייה כזאתי אבל בסוף אם נחשוב על דוגמה ממש ספציפית נגיד לאירוע כזה אז היה לי מנהל מוצר הגיע מארגון באמת אחד המעולים שיש וכשהוא בא הוא רצה לעשות OKRים, כאילו נורא לא היה לנו OKRים והוא לא הבין אפילו איך אפשר לעבוד בלי זה ומאוד מאוד היה חשוב לו אותו סט ואמרתי כאילו go for it ובוא נעשה ובפועל אני חושבת שבדיעבד אנחנו נפרדנו אחרי משהו כמו חצי שנה כי הבנתי שבסוף החידוד הזה, המון דברים שאני רוצה להגדיר ברמת חברה ואובייקטיב ולחלחל את זה קדימה ולכל המחלקות וזה רק העלות של לעשות את כל הסשנים האלה ולחשוב, אני כחברה שרצה מהר לפעמים ואנשים פה אולי יחזיקו את הראש כי אני מדברת עם הרבה אנשי מוצר בפרט צעירים שאני אומרת להם אני לא יודעת איפה אני אהיה עוד שנה והם כאילו ממש מתחלחלים מזה. בחברות early stage הרבה פעמים אנחנו לא יודעים איך נהיה עוד שנה, כן יש לנו ברור vision, הורייזן סטאר, מה אנחנו רוצים להיות שנהיה גדולים, אבל בסוף מה הפיצ'רים או מה בדיוק הדרך להגיע לשם היא שונה, אם ניקח את זה כמו מסע, אתה יודע, אתה יכול להגיע מלונדון לפריז, או ביורוסטאר או במטוס או באוטו ואתה תגיע בסוף לפריז אבל בדרך אתה תמצא כל מיני, יהיו לך כל מיני צמצי החלטות ואולי הזדמנויות חדשות ואולי פתאום תחווה חוויה חדשה ותצליח להביא עוד מישהו, אז זה קצת ככה ואני חושבת שהמקרה הזה של נגיד לייצר ולהטמיע תהלכי OKR בשלב מוקדם בחברות לי לא עבד, יכול להיות שבחברה אחרת וסביבה אחרת זה היה עובד, אבל לי הרגשתי שזה פשוט לא לעסוק בדברים החשובים, חשוב לנטר, חשוב KPI'ים, אבל רק הסשנים האלה סביב מה האובייקטיב שלי ואיך זה מתאים, זה היה גדול עליהם.

Speaker A: אני יכול להגיד שמהניסיון שלי כשאני עובד עם צוותים, גם בתוך הצוות אבל גם עם צוותים חיצוניים, לפעמים אני בכוונה מייצר תהליך שאני יודע שהוא לא סקיילבילי, כי אני רוצה קודם כל לתת תשובה לאיזושהי בעיה שיש לנו עכשיו בתוך המערכת, ואת ה-go-to-market לא יודעים מה הפיצ'רים הבאים. אז אני לא עכשיו כאילו בהכרח אבנה איזשהו תהליך שהוא יתאים גם אם כשיהיה אלף פיצ'רים בקנה. אלא בוא נבנה משהו כזה שאנחנו יודעים שהוא הולך להישבר וכשהוא יישבר נתקן אותו ונלמד ממנו כדי שבאמת נייצר איזושהי תנועה שהיא לא גם גדולה מדי, שאני צריך להביא בן אדם שמנהל את התהליך הזה כי אנחנו לא יכולים להביא עכשיו בן אדם שניהל רק את התהליך של הקשר בין סייבס ופרודקט או דברים בסגנון הזה. אז אני כאילו גם כשאני מציג את זה לצוות אני אומר להם אני יודע שהתהליך הזה לא סקילבילי אני יודע שהעובדה שאני צריך לעבור טיקט טיקט ולאשר אותו, אני יודע שזה לא סקיילבילי, אבל בוא נגיע למצב שזה חונק אותי ואז כבר נדע מה אנחנו רוצים מהתהליך הזה, כי כרגע אני מתעסק בטיקט אחד בשבוע, אין טעם שעל דבר כזה נבנה מערכת. כשנגיע ל-50 טיקט בשבוע, סבבה, בוא נדבר על זה. זאת אומרת, כן נבנה איזשהו תהליך, אבל כשאתה יודע מראש שזה לא תהליך שהוא סקיילבילי, והדוגמה הזאת ל-OKRים, היא בעיניי ממש נכונה, כי בשביל לנהל באמת OKRים בצורה יעילה, לפעמים אתה צריך בן אדם שזה חצי מהמשרה שלו, שהוא מנהל את הישיבות האלה ושהוא בודק שכל פיצ'ר או כל אפיק קשור ל-KR הזה, אחלה, אבל באמת כשאתה רגע צריך לעבור כמה קירות ואתה צריך שנייה, כמו שאמרת, לתת איזשהו value מאוד חשוב ללקוח כדי... שתראו התכנות למשהו, אתה לא צריך את ה-OKR הזה עכשיו, זה סתם עכשיו כאילו אוברהד של כמה שעות בכל שבוע שכולם צריכים להתעדכן ולדבר ולראות שזה OKR מדויק או לא מדויק, זה יוצר איזשהו אוברהד שאתה אומר זה לא משרת לי את הרגע, את הנגזרת הזאת בסקייל

Speaker B: שאני נמצא בה עכשיו. אני מחייכת כי אני כל כך ריליית אפילו מהשבועות האחרונות לתיאור שאתה מתאר. המקום הזה של, אני חושבת אגב שאולי לחברות ישראליות או למנהלי מוצר ישראלים היכולת באמת לעבוד סקרפי היא יותר מושרשת בחלקנו לפחות, בטח לאנשים עם הפרעות קשב וחיים איתה בשלום. מהחוויה שלי אולי בשנה האחרונה אולי זה פחות נוכח בתרבויות אחרות, אבל ממש היה לי, גם באמת לדוגמה בהתחלה רצינו לעשות אקסטראקט ל-invoices שלקוחות מעלים ואוטומטית לשייך אותם לטרנזקציה, אבל המודל שקראנו בו את ה-invoices היה לו אחוז הצלחה מסוים ועדיין העלו המון invoices שלא ידענו מה לעשות. אז ישבנו פשוט איזה סטודנט מהשירות לקוחות, שעבר כמה חשבוניות הועלו ביום, מה, 100? הוא עבר אז על ה-30 בהתחלה, שלא הצלחנו אוטומטית, ואז הוא כתב מה צריך, וזה אם אין גם את המודל, אז זה כאילו גם נתן לנו ערך, אבל זה היה ממש סבבה, כאילו אף אחד לא נרעש מזה שיש מישהו, אתה יודע, גמד קטן שעושה את השיוך האוטומטי שסיפרנו עליו, כל כך התגאה. וגם עכשיו ממש זה כמו שאתה אומר איזשהו פיצ'ר ממש מהימים האחרונים שאמרתי בשביל מה אנחנו צריכים מנגנון כזה רובסטי כל מה שאני רוצה זה רק לאפשר איזושהי קומוניקציה בתוך הפלטפורמה עכשיו לנהל אותה סביב נושאים ובשרדים וזה יכול להיות שזה יהיה חשוב קדימה אבל עכשיו בוא נראה בכלל שאם אני מאפשרת להם לעשות קומוניקציה במקום הספציפי הזה בכלל יש שם interaction, אנשים משתמשים בזה. יהיה שם בלאגן ויהיו המון נושאים ונצטרך לנהל קודים, נוסיף את זה אחר כך. אבל זה ממש היה לי ויכוח עיקש בשביל להסביר שזה ממש ממש לא מקום ולא שלב עכשיו לבנות את ה... לכוון אפילו למוצר השלם. אני חושבת שזה האדפטיביות המאוד מאוד משמעותית בשלבים האלה. מאנשים ובמיוחד אני חווה את זה דווקא מנהלי מוצר לדעתי יותר צעירים שכשהם מתכננים מוצר הם רוצים את המוצר המושלם והאידיאלי והם חושבים על כל האדג' קייסס וכולי שכשאתה על עמוד ניסיון אתה אומר הם ממש לא מעניינים אותי חבל שאתה נדרש להם ובטח וזה הרבה פעמים גם בעולמות ה-UX נהיה נורא קשה כי אם אתה רוצה לכוון לאיזה אדג' קייסס ואיך בדיוק תכניס ואיך זה יהיה בהיר ללקוח ואני אומרת וואו מה זה לא מעניין אותי אני כאילו מבחינתי באמת שזה יהיה איזשהו אתה יודע הם יפתחו איזה מודל הכי כאילו באמת לא קשור ונתמודד עם זה אחר כך אם באמת יהיו הרבה הרבה חוויות כאלה אז אני חושבת שההנחות האלה הם הכי הכי משמעותיות תוך כדי איזה בלנסינג בלהבין וזה יכול להיות שבא עם הניסיון מה כן צריך להניח פאונדיישן שיאפשר לנו ססטנביליטי ומה אי אפשר באמת לעקם ואני חושבת ששם זה באמת אם אתה הולך אפ מרקט ומשרת חברות יותר גדולות אז יש איזשהו טייבל סטייקס שאתה יודע שהם בעולמות הסקיוריטי בעולמות כל מיני דברים היום אינטגרציות גם היום באמת בעולמות של אתה יודע שיש כל כך הרבה mcp וagent וכולי שמאפשרים המון, הרבה הרבה יותר גמישות, אז אפילו ההשקעות האלה נעשות יותר קטנות, כי לפעמים הן היו באמת foundation נורא

Speaker A: נורא מסובך ומגעיל. אז אם באמת כאילו גם נוגעים רגע במתח הזה בין כאילו מה לעשות ומה לא לעשות, אז גם פתאום נוצר לך איזשהו דברים שאתה חייב לעשות? פתאום דרישות מוצריות שהן must, כי אתה כבר הופך להיות חברה עם פורטפוליו לקוחות יותר מכובד ומצפים ממך בברנד יותר חזק, ומצד שני אתה תמיד רוצה להמשיך להיות החברה הכי חדשנית, זאת שפותרת את הבעיה בצורה הכי טובה, הכי מהירה. ואז יש לך איזשהו כזה קרע, מתח בין החבר'ה שעובדים על היכולות, נקרא לזה הבסיסיות, לשמר דברים, לשפר דברים קיימים, לבין לפעמים אלה שצריכים, כאילו שממשיכים עם החדשנות. ואז נוצר איזשהו מתח כזה, פתאום כולנו היינו מאוד חדשנים. פתאום נכנס ה-eash security וה-eash compliance, ורגע צריך לוודא שהדבר הזה עולה במהירות מסוימת, כאילו, ונוצר איזשהו מתח כזה בתוך האנשים של אלה שרוצים לפרוץ קדימה ואלה שרוצים לייצר את הבסיס

Speaker B: והכל. אז אני אחלוק עליך ואני אגיד ש... לפחות כולם רוצים להיות בחלק שבונה את החדשנות לפחות, זה מה שהם אומרים והם רוצים, אתה יודע, לייצר דיפרנציאשן ולהשאיר חותם וכולי, אף אחד לא רוצה לעשות את ה... אגב, יש הרבה אנשים שכן מאוד מאוד אוהבים את הפאונדיישן וכולי, אבל כשאתה מראיין מנהלי מוצר וזה, אף אחד לא יגיד לך ש... זה מה שהוא רוצה לעשות. אני את המתח הזה, אני קצת אשווה אותו למתח לדעתי בין אנשי מכירות לאנשי customer success או account managers. כי המכירות אוהבים ומוכרים כל מיני חלומות, או עושים את הפוזישינינג ומוכרים חלומות או לא חלומות, בסוף מוצר שצריך לעבוד, ואז יש איזשהו פער כשזה מגיע ולקוח באמת עושה אונבורדינג. ובמוצרים שהם יותר הייטאץ' או כאילו מוצרים פיננסיים וכולי שנדרש שם איזשהו בעצם איזה אונבורדינג עם אינטגריישן וסטסאפ וכל מיני דברים מהסוג הזה ועבודה על פיצ'רים קטנים, אז השירות לקוחות פתאום או שאנשי קסטומר סקסס פוגשים באמת את הפאונדיישן וכאילו כל מיני דברים שם שלא עובדים, אז זה כאילו מתח של בין מנהלי מוצר שעובדים על הדור הבא לעומת המנהלי מוצר שעובדים על לשמר את הקיים או לבנות תשתית שהיא יותר סקלאבל שתאפשר לי לגדול ולצמוח ושתאפשר לי אגב בעולמות של B2B שיש הרבה תהליכי RFP, request for proposal למי שלא מכיר, תהליכי בעצם מכרז אז המון פעמים תהליכי מכרז אתה צריך to tick the box על המון משתנים וזה לפעמים פיצ'רים באמת איזוטריים ביותר וממש שלא מעניינים אותך ולא אכפת לך מהם אבל אתה לא רוצה to get disqualified בכל הסיבה ואז ששואלים אותי אבל למה אנחנו צריכים את זה ואיזה לקוח ביקש את זה אף לקוח לא ביקש את זה זה בשביל שאני לא אהיה disqualified אני רוצה רק לעשות אותו ברמת דיק דה בוקס וזהו אבל אז מנהל מוצר אומר אני לא רוצה לעשות מוצר כאילו פיצ'ר שהוא כזה גרוע נכון ואז הם מתחילים לזה ואני אומרת לא לא לא אני לא רוצה את הסקופ הזה אני רוצה ממש רק שאני אוכל דו טיק דה בוקס זה לא באמת יעבוד זה לא יודע כאילו זה בסדר אני חושבת שזה פערים שבאמת אתה כל הזמן צריך גם באמת ברמה של CPO נורא להיות שם קרוב בשביל להעביר ולהסביר את המסרים האלה ולתת לאנשים להרגיש נוח וגם לתת אני חושבת בין החדשנות לבין ה-sustainability נקרא לזה, להדיר אני חושבת שהרבה יותר קשה לאורך זמן לבנות תשתיות שהן יכולות, אתה יודע, בטח בעולם המשתנה שלנו שכל הזמן הטכנולוגיות משתנות וכולי, יש לזה בסוף המון המון ערך ואת האנשים האלה היום אני בלונדון אז יותר קשה לי, אבל ממש משמרת ומעבירה הרבה פעמים בין חברות, אנשים שאני יודעת שיכולים לקחת את הבסיס הזה ואת הדברים שנעשו סקרפי באמת להעביר ולעשות טרנספורמציה למשהו שיחזיק מים קדימה וזה, אני חושבת שזה באמת ממש קוליפיקיישן כמעט שונה של מנהלי מוצר אחרים שמתאימים לצדדים השונים.

Speaker A: זהו, אז בואי, כאילו רק כזה, כאילו הנושא האחרון של הפרק באמת יהיה קצת הצלילה הזאת לתוך העולם הזה של אנשים. כי באמת, כאילו הטרנזישן מעבר לטכנולוגיה ופיצ'רים ודברים כאלה, כאילו לדגות בזה כמה פעמים, גם אמרת את זה די בהתחלה. צריך סוג אחר של אנשים בתהליך הזה, אז אתה כאילו גם, אתה קצת נפרד מאנשים, אתה קצת עוזר לאנשים לעשות איזשהו טרנזישן כזה בסייט אוף מיינד שלהם, יצא לך כזה ללמוד על איך לגייס אנשים לתהליך הזה, איך לזהות בן אדם שכבר לא מתאים לתהליך הזה, איך לעזור לבן אדם לעשות את השינוי הזה? כן, אני באמת

Speaker B: שפרמה זליל לעבוד בחברות מצליחות וצומחות ואני חושבת שבהתחלה, אני חושבת בפרט בפיוניר ואיך שאתה עושה את זה יותר פעמים, אז אולי מקל עליך שאתה מצליח לזהות את האנשים שבאמת טובים להתחלה וטובים להמשך, כלומר כולם טובים, כן? אבל שיותר מתאימים להמשך וגם להיפרד, אני חושבת שהקושי בטח עם אנשים שהביאו אותך מהסיד עד A ואתה רוחש להם באמת, ובטח B, אתה אומר בלעדיהם לא הייתי והם יודעים גם, אני חושבת שהרבה פעמים הקושי להיפרד זה בגלל שהם באמת בנו המון דברים אולי נורא נורא סקרפי ורק להם יש את הידע בראש, כי הם כאילו עשו כל מיני וורקראמפס שרק הם יודעים איך לקדפג, איך זה ואיך זה בדיוק עובד. ואז אתה אומר, אני לא יכול כאילו, יהיה לי כזה מחיר יקר, אתה יודע, להזיב אותם, כי מי בכלל יודע איך הדבר הזה עובד, אני אף פעם לא רציתי להיכנס לזה. אבל הרבה פעמים שאתה מרגיש שמישהו כבר ממש לא מתאים למשבצת, ושהוא עייף, וכבר כאילו לא מתאים לו גם, פתאום הכל היה נורא אינטואיטיבי, ועכשיו הוא צריך לעבוד, ולדווח, ולתת פרדיקשן, ולשבת בישיבות, וזה, זה כאילו ממש רק מעייף אותו, וממש... ובסוף הבן אדם שהוא עייף זה bad energies לכולם וכל השלבים האלה שהם נורא נורא קשים, כל המדרגות האלה, אתה צריך בעיקר אנרגיה וכמו שאמרתי גם קודם אנשים, אז אתה צריך לזהות, למי שמתאים ועובר את השלבים האלה, אני יכולה להגיד שבפיוניר הבאתי בתחילת הדרך אנשים שהיו כמוני, עשו את זה פעם ראשונה ומאוד מהר בגלל הצמיחה המטורפת נהיו, אני בטוחה שגם במאנדי שאתה עובד היום, נוצרות המון הזדמנויות, פתאום אתה יודע, בן אדם שהיה מנהל מוצר אנד זון, נהיה דירקטור ומנהל צוות של שבעה אנשים, כי פשוט הוא נורא נורא בלט והיה לו אנרגיות מעולות והוא הבין את הבעיות והיו לו רעיונות, אתה יודע, איך לעשות דברים בצורה יותר טובה. או שרעיונות באמת ממש לvalue, ללקוחות ולצמיחה וזו הזדמנות מדהימה, זו קרקע באמת למי שחושב על צמיחה, אני חושבת בסוף השלבי גידול האלה, חברות שהן בהייפ של גיוסים, זה מקום שאם החברה מצליחה כמובן, זו הזדמנות טובה לגדול מהר ולקבל המון הזדמנויות. אבל מצד שני זה לא מתאים לכל אחד כי יש שם המון אי-ודאות, אחד סביב הצמיחה, המון שינויים אם אתה רוצה OKRים ולהבין איך תיראה בעוד שנה רוב הסיכוי שלא יוכלו להגיד לך, אתה צריך להיות מתוך האי-ודאות הזה. יש המון שינויי כיוון, אז לא פעם ולא פעמיים נתקלתי באנשים שהיו כל כך כל כך מתוסכלים ובצדק, שהם התחילו לעבוד על משהו, שבועות החלטנו שבעצם לא ואנחנו החלטנו לעשות איזשהו שינוי כיוון ובעצם לעשות ריפריאוטיזציה ולהעביר דברים אחרים להיות יותר חשובים כי זיהינו הזדמנויות, כי יש לנו פתאום לקוח שאנחנו חושבים שהוא מאוד אסטרטגי ושווה לנו לבחון את זה איתו. אז מתאים השלבים באמת של הסקייל-אפ בהייפר גרוס, אחד, זה דורש אנרגיה בלתי סופית, שתיים, אני חושבת, הבנה שלא כל הנוצץ זהב זה שאתה יודע, יש לך כתבה בטק ראנץ' וואר אבר, גיק טיים, דה מרקר, סליחה אם אני עושה פה פרסומת לא מתאימה, אז לא כל הנוצץ זהב, כל הרשימות הייתי, אני חושבת בכל הסטארט-אפים שעבדתי, גם בפיוניר, גם סייבריזן, גם אשפיימנס, בתמונות של האחים מבטיחים, בכלכליסט וכולי. ובסוף לא כל הנוצץ זהב, זה עבודה נורא נורא נורא סיזיפית, נורא נורא קשה, נורא בתנאי אי-ודאות, הרבה פעמים קונפליקטים באמת, כמו שאת אומרת, בתוך הצוותים, בין מי שנדרש לעשות את הדברים החדשניים לעומת מי שנדרש להחזיק את הפרה החולבת. וזה, אתה צריך אני חושבת בגרות והבנה שבסוף אנחנו פה לעשות חברה שהיא צומחת ומביאה ערך ולעשות איזשהו דיסקונקשן שהוא רגשי, שאני לא באמת מאמינה בו, מי שעבד איתי יודע שאני נורא נורא רגישה ואני מאמינה שאם מישהו אין בו את הרגישות אז לא באמת אכפת לו ואז הוא לא טוב בשלבים האלה anyhow, אבל זה נורא נורא קשה ויש המון תלויות ונדרשת לעשות איזה פיצ'ר אבל לא תמיד יש אפילו את הריסורסס לעשות איתו ואתה צריך נורא לאלתר זה ממש דורש אופי מיוחד וגם בטרנזישנים האלה זה לא מתאים לכל אחד ואני חושבת שהבגרות היא גם באו אליי אנשים ואמרו זה כבר לא מתאים לי אני זוכרת במאש פיימנט היה גם מישהו ממש מהחמישה המפתחים הראשונים שהוא נהיה מנהל של איזה צוות וזה ואז הוא אמר עזבו אותי אני רוצה לחזור ומישהו שהיה באמת הוא עדיין שייבדל לחיים ארוכים שהיה מאוד מאוד מנוסה והוא רצה לחזור לעשות קוד ולא להתחיל כל הישיבות פשוט היו מלאות עבורו ובאמת זה ממש ממש לא התאים לו והוא רוצה רק לעבוד מהר ולהתקדם צריך אני חושבת בבגרות להגיד את זה גם לעצמך ולהיות ריאלי בציפיות, אני חושבת בסוף share expectations ואנרגיות מתאימות זה הסוד להביט את המשימה.

Speaker A: דיברנו על הרבה דברים פה על מסע שהוא מאוד לא פשוט, הוא גם מתחיל מאיזשהו down כזה של כאילו סיפור גדול וסך הכל מגייס ועכשיו פתאום צריך להבין. שצריך לטפס גם את ההר הזה ואז אנחנו מתחילים בקשיים שהם קשיים גם של תהליכים בתוך החברה וגם של כל מיני צורות שבה אנחנו כבר מתקשרים מול לקוחות ואיך אנחנו מגייסים לקוחות חדשים כי זה כבר לא רק קשרים, זה כבר לעשות enablement ולבנות ברנד. עברנו דרך הנושא הזה של איך בונים את הדברים הבסיסיים ולעומת זאת גם משמרים את החדשנות ובונים את הדברים הכי חדשים שגם משרתים את הלקוחות. ונגענו באמצע, אבל גם סיימנו בפרק לא קטן על אנשים, גם איך לעזור להם, גם איך להבין למי זה מתאים, לפעמים גם קופצים למקומות שלא טובים להם, אבל צריך גם לדעת להחזיר אותם אחורה או בכלל להיפרד, וגם קצת לעבוד על הדברים שהם... שכן צריך בהם את הסדר בארגון. אני חושב שזה המון דברים שאתה צריך כאילו לדעת כשאתה הולך לקראתם, גם תהליכים שנשברים, גם אנשים שכבר לא מתאימים וצריך לדעת לגייס את החדשים. זה קשיים שהם מסוג אחר, זה כבר לא בוא נעבוד ממש קרוב עם איזשהו לקוח ונגרום לו לקנות. זה כבר דברים כואבים. לי היה סופר מעניין, גם תודה על השיתוף, אני מקווה שגם לכם היה ממש מעניין. יש לך עוד איזה משהו אחרון שאת רוצה לשתף עם המאזינים לפני שאנחנו סוגרים? אני חושבת

Speaker B: שדבר אחד שאולי לא אמרתי, גם לפעמים זה לא מצליח, אבל לא דיברנו, דיברנו הכל רק על הצלחות, חשוב להגיד. שבכל השלבים ובכל הזה יש המון דברים גם שלא מצליחים ואנחנו נורא משקיעים בהם וחושבים על כיוון ובסוף כאילו מגלים שזה פלופ או שאין לדופשיינג ואין זה ואז התסכול ועל אף שיש לנו ליקווידיטי אולי והייפ והכל ובסוף זה כאילו תסכול נורא גדול אז כמו שאמרנו בסוף זה אנשים ואם יש צוות שהוא תומך ושאפשר גם את הדברים האלה להגיד ממש בפנים וואלה זה לא הולך כמו שחשבנו, בואו נעשה שינוי כיוון וזה בסדר. כלומר, זה החיים, כמו כל דבר, לא הכל מצליח ויש תקופות וכולנו עברנו מלחמה, קוביד, זה המון, אבל זה מה שעושה אותנו רזילי, לא? כן, טוב,

Speaker A: אז המון המון תודה, אני מקווה שגם המאזינים שלנו. הרבה שנהניתי מהפרק, יש לנו קבוצה בפייסבוק, תחפשו אותנו, אתם מוזמנים לשאול על מבואיינים, יש רעיונות, להפכים חדשים, תשתפו, תעשו לייק, תדרגו אותנו, ונשמע את עוד פרק בסדרה של הסיפיון שלנו. זהו, ראינו, פרק הבא, תודה רבה.